筹划设计：研发项目立项申请、进度控制、计划编制治理筹划,项目经理证怎么考取。

一、目的

为确保公司各研发项目按目标操持顺利完成，规范研发进度的管理，及时对研发进度进行纠偏，达到有效掌握进度、准期完成研发的目的，特制订本方案。

二、适用范围

本管理方案适用于公司所有研发项目的进度掌握。

三、研发部职责

（一）技能管理职责

1．处理研发过程中的干系专业技能问题。

2．组织对重大研发方案的审定，帮忙处理研发过程中涌现的技能性问题。

（二）进度检讨管理职责

1．根据研发项目操持书编写项目研发总体进度掌握操持、阶段性研发进度掌握操持、研发项目分包操持及资金利用操持等。

2．定期检讨各研发项目的进度、质量及文件资料管理等事情，提出整改见地和建议。

3．组织召开进度管理例会，剖析项目进度操持进展情形，及时调度各项操持。

四、研发项目进度掌握方法

本公司研发项目进度掌握方法大体分为项目进度操持体例、进度操持的管控与折衷等三大块。

（一）项目进度操持体例

1．体例项目总体研发掌握进度操持。

（1）研究项目发展操持及其它干系资料，根据研发项目操持哀求，剖析细化实现项目研发所需的各项事情以及需经历的各个阶段。

（2）按照研发阶段顺序，将研发项目进行分解，确定进行各步骤研发所需进行的各项事情，初步估算研发事情量。

（3）根据项目操持和有关工期规定，合理确定各项事情的持续韶光，科学安排各项事情之间的搭接关系，绘制网络操持图。

（4）检讨总工期是否知足发展操持哀求，进行必要的调度优化。

（5）项目总体研发进度掌握操持体例完成后，研发部组织对操持进行会审，技能部、财务部对有关图纸、分包及资金利用等进度提出见地，会审通过后报公司总包办审批。

2．体例阶段性研发掌握操持。

（1）熟习设计图纸、项目条约，参照项目总体施工进度掌握操持，研究原始资料。

（2）确定项目研发流程，划分研发阶段，分解细化至分项步骤。

（3）打算研发事情量，确定各项事情持续韶光。

（4）合理确定各项事情之间的逻辑关系，绘制网络图，并根据项目研发操持的韶光哀求进行优化。

（二）进度操持的管控

1．项目履行阶段的进度掌握是全体工程项目操持实现的关键，研发部必须做好各个分项研发进度操持与总研发进度操持的衔接，并跟踪检讨研发进度操持的实行情形。
在总的研发韶光不变的条件下，必要时可对阶段性的研发进度操持进行调度。

2．项目研发进度的动态管理是进度掌握的关键方法，研发职员应按时供应每月或每周研发事情的实际进度，作为近期进度掌握的依据；研发部用其与操持进度进行比拟，剖析偏差缘故原由，制订纠正方法。

（三）进度操持的折衷

1．当研发过程中的某一环节发生重大变革时，研发部组织召开研发进度折衷会，在不影响研发项目的关键目标的条件下，折衷调度各有关操持，对影响关键目标的，应上报公司领导层。

2．进度操持调度应于 天内完成调度，并由研发部下发至详细研发单位。

研发部

一、目的

为了使研发项目操持编写职员能够清晰、准确地做好项目操持的体例事情，并有助于项目管理职员能够明确项目目的、项目内容、项目要素及时间安排等事变，特制订本方案。

二、适用范围

本方案适用于软件研发项目的操持体例。

三、编写职责

1．项目经理卖力组织项目团队成员进行项目信息的网络及剖析，并辅导项目操持的体例事情。

2．项目主管卖力项目操持的详细编写及修订事情。

四、项目前期准备

1．当研发项目立项申请书获批后，被任命的项目经理立即动手组建项目团队，并哀求所有项目成员在项目启动时参加项目启动会议。

2．项目成员可以随着项目的进展可以在不同韶光加入项目团队，也可以随着分配的事情完成而退出项目团队，但必须参加项目启动会议。

3．项目经理卖力组织前期加入的项目团队成员准备项目事情所须要的规范、工具、环境。

五、项目信息网络

1．项目经理组织项目团队成员通过剖析吸收的项目干系文档、进一步与用户沟通等路子，在规定的韶光内尽可能全面网络项目信息。
项目信息网络要讲究充分的、有效率的沟通，并要达成共识。

2．项目信息的紧张内容包括与项目有关的各种报告、数据、操持、安排技能文件及会议记录的资料。

六、确定项目操持的要素

根据项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK），研发项目操持应该包含如下表所示的8要素。

七、编写研发项目操持

项目经理卖力组织编写“软件项目操持书”。
“软件项目操持书”是项目策划活动核心输出文档，它包括操持书主体和以附件形式存在的其他干系操持，详细的编写过程分为以下6个步骤。

（一）确定项目的应交付成果

此方案中的项目的应交付成果不仅是指项目的终极产品，也包括项目的中间产品。
常日情形下软件开拓项目的项目产品包括如下所示的14项内容。

（二）任务分解

从项目目标开始，从上到下，层层分解，确定实现项目目标必须要做的各项事情，并画出完全的事情分解构造图。

（三）制订项目事情流程

在资源独立的假设条件下确定各个任务之间的相互依赖关系，以确定各个任务开始和结束韶光的先后顺序，并制订项目各事情任务之间动态的事情流程。

（四）明确职责

确定每个项目团队成员的角色构成、职责、相互关系、沟通办法。

（五）制订项目操持

根据以上结果体例项目总体进度操持，总体进度操持应该表示任务名称、任务人、开始韶光、结束韶光、应提交的可检讨的事情成果。

（六）项目用度预算

考虑项目的用度预算、可能的风险剖析及其对策、须要公司内部或客户或其他方面折衷或支持的事宜。

八、研发项目操持评审

项目操持书评审、批准是为了使干系职员达成共识、减少不必要的缺点，使项目操持更合理更有效。
详细评审流程如下所示。

1．研发项目操持书完成后，项目经理组织项目团队内部的项目团队卖力人、测试卖力人、系统剖析卖力人、设计卖力人、质量监督员等对项目操持书进行评审。

2．项目经理将已经达成同等的研发项目操持书提交项目高层分管领导或其授权职员进行审批，审批完成韶光不能超过预先约定的韶光。
对付意义重大的项目，由过程掌握部门如质量管理部和项目分管领导同时对操持书进行审批。

3．批准后的研发项目操持书作为项目活动开展的依据和本企业进行项目掌握和检讨的依据，并在必要时根据项目进展情形履行操持变更。

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