如果我问，产品经理每天最主要的事情是什么？
你会怎么回答。
我的答案是，做各种各样大大小小的决策。决定公司利润优先还是用户体验优先。决定app某个功能按钮是摆放在左边还是在右边。决定先开拓A功能还是先开拓B功能。
如果我再问你做这些决定的判断依据是什么？
“我以为......”
请你打住。
如果“我以为...”能用来帮你做出多么精确的决策的话，那么最精良的一批产品该当都是女性，毕竟，论“直觉”、论“第六感”，女性同胞的上风是被写进基因层面的。
很多时候，当你对某个领域的知识不甚理解时，你试图回答这个领域的问题时主不雅观判断的身分会大于你所知道的客不雅观事实。也便是说，当你用“我以为...”作为开头来回答某些问题时，一个很难以被察觉潜台词是：我不知道。
我在《产品战是一场基于高认知水平的思维战役（认知升级篇）》中提出一个不雅观点，你所作的所有决策都是基于你认知框架做出来，如果某个问题的最优解所需的信息或者知识不在你的认知框架之内，那么你一定找不到这个最优解法。
但是，当你跟竞争对手认知水平处在同一个层级时，你们就能做出同样好的决策吗？
显然不是。
数学考98分的跟考100分的差别大概率不是认知差距，也便是说两人对观点、定理、公式的节制程度是处在同一水平线的。那道数学压轴题所形成2分差距的缘故原由很可能两人思维能力的差别，也便是：虽然我们认知能力相称，但是，有些东西我能想到，而你没有想到。
以是我想见告你的是，高质量的决策来自于两个方面：高认知水平跟逻辑剖析能力。
这是《产品战是一场基于高认知水平的思维战役》系列文章的第二篇——决策制订篇。
认知升级篇教会你的是如何办理“我不知道”的问题，决策制订篇想见告你的是昔时夜家具备同样完备知识及信息的情形下，如何帮你办理“我没想到”的问题。
大概你会想，思维能力的高低可能跟我们的智力水平有一定的关联，这东西与生俱来，很多人都改变不了。
必须解释的是，后文我所讲的内容都是可往后天习得的，这部分的差距是完备可以通过不断练习弥合差距的。况且，努力决定了你的下限，天赋仅仅决定了你的上限，以绝大多数人的努力程度之低，远远还没有达到须要拼天赋的地步。
以是，放心今后看，我并不打算向你贯注灌注某些差距是天赋导致的。我只会见告你，当中国人都在睡觉的时候大部分美国人都在事情，美国之以是足够强大不是他们天赋有多高，仅仅只是由于他们足够“努力”罢了。
思维基本功有没有想过，作为CEO、作为产品经理、作为管理者，为什么我会要做各种各样的决策，换言之，我们之以是面临各种麻烦须要作出各种选择，实质上是由于什么？我认为，之以是须要选择的实质缘故原由是稀缺，也便是实质上是由于某些资源的稀缺。
好的用户体验时稀缺的，以是我们要在产品商业化与用户体验上寻求一个平衡点。开拓资源是稀缺的，以是我们要决定先开拓A功能还是先开拓B功能。用户的把稳力是稀缺的，以是我们要决定在最随意马虎吸引用户目光的位置放置什么样的内容与功能。
实在，做决策便是已知你有什么，明确你要什么，决定你放弃什么。做出任何一个决策都意味你或多或少的放弃了一些东西。虽然很多人没故意识到，但正是这一套底层机理的存在，培养了我们现在社会的一套主流心智模式-二元对立。
这种心智模式认为这个天下上只有年夜大好人跟坏人，凡事都是介于一定能跟绝对不可能之间（没有中间态），鱼跟熊掌只能挑一个。生理学家霍华德·加德纳把这种心智模式称之为“五岁儿童心智模式”。这是最低层次的心智模式，基本上，五岁儿童便是这么看天下的。
纵然在成年人中，二元对立也是最主流的心智模式。“这一定跟我没紧要”，很多人会这么想。还真别不服，当你确定的得出一个“一定跟你没紧要”的结论时，正好就解释你是这种心智模式最武断的拥趸，五岁儿童就常常性的把“肯定、绝对、一定”这类词语挂在嘴边。
当你永久都能在最恰当的机遇精确的判断出当下选择鱼还是选择熊掌，你大概率会是一名精良的PM。但仅仅只是精良，卓越的CEO、PM或管理者拥有其余一种思维-整合思考。
“不好意思，鱼跟熊掌我都要了。”
如果是“二选一”“三选一”，我们很难成功。天下便是这样运行的，你捐躯这个得到那个，只是这样的话你很难成为行业俊彦。拥有整合思考思维的人他们不说“我们要么这样，要么那样”，他们说“我们既这样，又那样。”
我们看看星巴克的创始人舒尔茨怎么说星巴克的。“我一贯认为，星巴克既可以打造真实的个人体验，又能发展为一个赢利性的环球公司。是的，我希望我们门店的咖啡师既以诚挚的微笑做事顾客，又要有效率。是的，我相信我们的口味和环境既可以反响当地的文化，又可以供应始终如一的口味和高品质的咖啡。”
短短一段话，舒尔茨说了三个“既...又...”。我相信又会有人站出来说，“体验好是你，赢利是你。诚挚做事是你，效率高还是你。哪哪都是你，好事都让你占尽了，别人还要不要活了？”
你看，你又欠妥心陷入了一个“二元对立”的思维陷阱里。“好事不能都让你占尽了”这个结论是先于你去“思考能否盘踞更多的上风”这件事的，这种考虑问题的办法是决策大忌。当你没有思考、没有行动的时候，我不认为你有对某件事说“不可能”资格。
整合思考不是贪得无厌，这是一种思考问题的办法。最怕的不是你找不到一种“既这样，又那样”的方法，而是你武断的认为“这个天下上就不可能存在哪哪都是你好”的方法，这个天下就该当是“你产品品质好，以是你价格必须贵”才符合客不雅观规律。找不到“既这样，又那样”的方法一点都不可怕，恐怖的是你从来都只相信“二元对立”，从来不去试图思考“存不存在这样一种可能，它既担保了A，又担保了B.......”。
补充一个基本事实，持有这种思维你基本不会太合群，很有可能会被怼的不要不要的。基本上我每次跟小伙伴提出这一种“能否既...又...”，绝大多数情形下得到的反馈是“这怎么可能”“你太天真了”。要知道，你说这样的话实在是在寻衅多数人长期坚守的代价不雅观，被回嘴是很正常的。我不评价他们的坚持是对比样不对，之以是说这点，我是想见告你，真的没必要去刻意的迎合社会主流代价不雅观，真理每每节制在极少数的人手中。
那么，我们要怎么做才能演习自己整合思考的能力。
面对任何一个选择，不要一上来就脑袋一拍“我以为选A，A多好啊，傻逼才选B...”。决定之前先问问自己两个问题：之所有要在AB之间有所取舍实质上是由于什么资源的稀缺？第二，问问为什么不？为什么一定要在这两者间有所取舍，能不能既...又...？
当你拥有了整合思考这种高等的心智模式时，接下来我将把你的决策依据在韶光及空间两个维度上拉伸，为你先容两种思维：结局思维和全局思维。
绝大多数产品人事情的日常是事无年夜小的吸收来自市场、客服、运营、用户、老板的反馈，费尽心机知足他们提出的各种各样的需求，然后再为各种需求排期，产品就这么一步步升级迭代了。但是—你知道的，此处该当有一个但是。但是你真的以为，知足了用户所有期待的产品会是一款多么伟大的产品吗？我认为，这会是一款用户体验很好的产品，但很难称之为一款伟大的产品。
真正的好产品涌现之前，用户也不知道他们到底想要什么。福特公司创始人亨利·福特说：汽车被发明前，去做用户调研，人们只会见告你他须要一匹更快的马。而真正划时期的产品，汽车，是来自于产品人对付科技、对付未来的思考。产品经理一定要有自己的思考，从行业的结局出发，一步一步倒退至你当下的行动，而不是完备由用户牵引产品的方向。
从结局出发，你须要考虑的是，你所在的行业会是呈现什么格局。是强马太效应导致的寡头垄断（如社交软件），还是双寡头或者多寡头的平衡（如视频平台优爱腾），还是百花齐放各领风骚数年的格局（如内容生产行业），竞争结局直接决定了你当下的竞争策略，电影电视制作公司可以十年磨一剑，《倚天屠龙记》可以事隔十年翻拍一版又一版，由于这个行业“内容为王”，你慢一点并不妨碍你脱颖而出。但是换到社交APP领域，你敢在在九年以前对刚刚发布的微信说，“哦？微信是吗，劳资让你先搞几年，不要说我陵暴你。”然后花上十年韶光去打磨一个惊艳四座的社交APP吗？
从结局出发，你须要考虑的是，当下最新最前沿的科技会给你的行业带来什么变革。比如5G，AI，区块链，你不须要考虑他们未来会以何种办法在哪个领域率先落地，你要思考的是，他们会给你所在的行业带来什么样的变量。这源于你对付你的产品的理解：实质上，你的产品在为用户供应什么样的做事？
我在《认知升级篇》提到过共享充电宝的案例，我说电池工业的发展是共享充电宝行业最大的威胁，如果“街电们”不积极拓展新的业务场景，全体行业都将被颠覆。我说这是认知的锅，是，但也不完备是。由于媒体们只会见告你，电池工业如何如何快速发展，他们没有责任见告我们，这会威胁到共享充电宝的发展。以是，你只能从媒体理解到科学技能的最新成果，至于这些成果会影响到哪些行业，全靠PM对付自己所在领域的理解是否透彻。
当手机内存芯片产商意识到：实质上他们的产品是为了给用户供应存储做事，他们就会很自然的遐想到各种网盘实在也能成为自己的竞争对手。大概在5G时期，人们再也不再须要大内存（64G、128G）的手机了，所有的软件数据，照片，文件都直接存储在云端，须要的时候由于5G高速率、低时延的特性从云端获取数据跟本地机身存储获取数据将没有差异。如果这一点会变成现实，那么芯片厂商面向手机厂商的业务将大受影响，提早转向生产各种云盘厂商须要的内存芯片才是当下最优的策略。
再举个栗子。实质上，方便面实在供应的是“当人们在
可能作为方便面厂家，认识到外卖业务会对自己构成威胁并不能改变什么。但是，作为创业者、作为PM，能清晰的认识到你的产品在供应什么样的做事或者用户用你的产品来完成什么样的需求的浸染是显而易见的。乃至有些时候，消费者买的东西，不是那个公司认为它自己在卖的东西。
麦当劳曾经内部发起过一个项目，目标是增加店里奶昔的销量。麦当劳组织了一些范例客户来做各种采访和调研，一通折腾下来，调查职员得出了一些结论，生产部门积极改进。麦当劳的奶昔在口味上和性价比上越来越有进步。然而，销量却没有什么增长。麦当劳就请了哈佛商学院的克里斯滕森教授连续研究这个项目。一开始，克里斯的团队对产品做了很多研究，但是没有得出什么新的结论。这时候，团队的研究职员决定忽略奶昔本身，直接去研究顾客。于是，他们每天坐在麦当劳长达18个小时，不雅观察都有哪些人在什么时候买奶昔。
结果他们创造，他所在的那家麦当劳40%的奶昔是早上卖出去的，而且买奶昔的顾客一样平常都是一个人，也不会搭配买其他的东西，并且基本都是拿回车上喝。终极研究职员创造，顾客购买奶昔的情由是这样的：在无聊的上班通勤路途上，找点好玩好吃的东西来丁宁韶光。而且，这个东西还得不受他们开车去上班那个场景的各种限定。
终极，克里斯的团队反馈了麦当劳三条建议：第一，考虑把奶昔弄得更浓稠一些，这样顾客可以喝更长的韶光。第二，考虑往奶昔里面加入一些果粒之类的东西，偶尔吸上一个果粒，会给顾客惊喜感，也帮他们丁宁无聊的路途。第三，推出专属奶昔卡，节省顾客购买奶昔的等餐韶光。
结果，麦当劳的奶昔销量大大提高了。
这便是麦当劳著名的“奶昔缺点”。人们每每过于关注产品本身，而忘却去思考顾客购买一个产品到底是为了知足他什么样的需求。
“人们实在不想要一个1/4英寸的钻头，他们只想要一个1/4英寸的洞”，说得也正是这个道理。盛产产品经理的腾讯内部也很少谈“产品”和“功能”，他们谈“做事”和“特性”。认清了你的产品能为用户供应什么样的做事，它该当具备若何的特性，你才能看清楚你所在的行业结局是什么样子，当你对行业的终极格局都了然于胸，你当下的决策才能大体上不跑偏。
以下问题可以帮助你更好节制结局思维，作为管理者也好，PM也好，该当时常静下来思考这几个问题。
实质上，我的产品为用户供应了什么样的做事？我所在的行业，终极的竞争格局是什么样的？目前最前沿的科技会给我的行业带来什么样的改变？利用五个为什么？我前文提到，伟大产品背后的产品人都是有一条清晰的产品蜕变路径的。也便是，产品经理必须首先设想到末了的末了，我的这款产品该当是什么样子容貌，然后在一步一步倒推，为了实现终极效果，当下该当采纳什么行动。一样平常能这么思考问题的都是很高等的顶层计策设计者了，这样的逆向思考办法实在是很反人性的，这时候我们可以借助“五个为什么”来帮助自己判断当下的决定是不是走在通往最佳结果的康庄大道上。用法很大略，不断的提问为什么，你感想熏染下下面的对话。
“为什么要做这个功能？”
“提高DAU（日生动用户数量）啊”
“为什么要提高DAU？”
“废话，挣钱啊。”
“为什么现在就要考虑盈利的事？”
“......”
“为什么是靠提高日活而不是靠提高付费转化率来挣钱？”
“......”
我问过很多创业者或产品人类似的问题，一样平常的，回答到第二个为什么就回答不下去了。我不知道这个判断对不对，我以为，如果你不能连续回答五个以上的为什么，可能你对你行业或者产品的理解是不足透彻的，很可能，你自己都不知道自己要做一件什么样的事情。
从韶光的角度展开，站在未来回看现在，你学会了结局思维。如果从空间的角度展开，站在全局俯瞰局部，这便是接下来我要讲的其余一种思考问题的角度-全局思维。
团购大战进行的最激烈的2010-2011这两年，也便是后来被称为“千团大战”的期间。当时所有的团购网站，都要面临一个选择：在哪座城市开团购业务，开多少个城市得当。
针对这个问题，不同的团购网站给了不同的答案。主流的答案有两种：在2011年底的时候，大众点评、糯米、嘀嗒团和满座，这几家开了25-30个城市。拉手、窝窝团、24券、团宝网大概开了150-300个城市。
然而，终极从千团大战杀出重围的美团独树一帜，开了94家，既不是最多的，也不是最少的。为什么是94家，这个策略美团一早就定下来了。
美团的扩展策略是这样的。第一，把城市体量能够支撑团购买卖的350个城市分为SABCD五级。S是北上广深这样的超级城市。AB是各省省会加上宁波、苏州这样的副省级城市等其他经济强市。CD是三四五线城市。第二，该当先在哪些城市投入资源？美团的判断是这样的，S级是兵家必争，在这个市场里。绝大多数竞争对手都投入了最多的资源，团购网站短韶光内很难在在这个市场分出高下。在S级市场，美团咬住前三就可以了。对付大量的CD（排名100靠后的城市）城市，美团的判断是，绝大多数团购网站会在一年之内涌现问题，这时候，涌现问题的绝大多数团购网站会率先从这个市场撤退。美团的策略是，CD级别的城市先不进去，等别人出问题退出后，再去收割那些被造就过的市场。于是，美团的资源侧重是AB（排名25-94的城市）这一类城市，这类城市由于商家数量少于S级城市，你垄断商家的难度就小，一旦垄断了供给，别人就很难进来了。同时，它也不像CD级城市，分散且对整体市场霸占率影响非常小。
把稳到了吗，做出暂时不入驻CD级别的城市实在是也源于美团对付行业阶段性未来的准确预测。团购买卖实在是具备双边网络效应的买卖（商户越多，用户选择就越多，自然用户就越多，反过来又会促进商户越来越多），这一天然特性就意味着，资源会向行业的头部玩家集中，这个行业的结局只会存在少量的玩家。要么是强马太效应下的寡头垄断，要么是市场份额二八开的双寡头，要么是市场份额七二一的三分天下，其他可能性险些很小（事实上，现在来看，自从美团合并大众点评之后，全体团购市场有且仅有新美大一个拿得脱手的大玩家了）。回到千团大战的那个当下，美团准确的预测到团购市场不须要这么多玩家。以当时的补贴形式，只要一年内没有公司杀出重围，绝大多数团购公司都会在市场没被教诲完备之前去世掉。濒去世的公司为了掌握本钱一定首先从CD级城市撤退。正是由于“劳资知道你很快就会挂掉，劳资就等着你挂掉然后再去收割市场”，美团才能做出CD城市暂时按兵不动的决策。
末了你会看到，专注于S级城市的竞争对手（开城数量在25-30城的团购网站），由于各个团购网站都投入最多资源，这个市场长期分不出高下很多团购网站就默默被耗去世掉了。而SABCD全面开打的竞争对手（开城数量在250-300城的团购网站），由于在尾部城市花费了大量的管理和资金本钱，又没有形成足以影响市场格局的业务体量，这部分团购网站也相继挂掉了。把重心放在AB级城市的美团，靠着AB城市市场份额带来的正向现金流，支撑着美团在S级城市打消耗战。又在大量团购网站大量从CD城市撤退时，收割了那些被造就过的市场。终极，美团在千团大战活了下来。
干嘉伟后来提到美团这段历史时说过，当时他们很大的一个寻衅是来自董事会。他说：“我在很长一段韶光里，很不愿意去开董事会，由于董事们都是在北京和上海，而我们在北京和上海投入不敷，导致掉队。有时候投资人会跟我说，‘我本日又买了糯米，你看我这商圈打开美团便是没有我喜好的商家。’以是我们总是得跟他们阐明，美团其他的城市很好，得看总体数字。”
美团在S级城市有所掉队，但从全局的角度来说，这正好便是整场战役的胜负手。以是，站在更广阔的格局看问题，不计较一城一池的得失落，大概你的答案会不一样。
下棋的最高境界是通盘无妙手，原话叫做“善弈者通盘无妙手”—会下棋的人，每每一整盘棋你是看不出那神奇的一招或者力挽狂澜的一手。
这很反直觉，我们结合另两句来理解：善战者无赫赫之功，善医者无煌煌之名。意思是，长于打战的人每每没有什么显赫的功绩，好的年夜夫也没有很大的名声。
实在很好理解，所谓的赫赫之功，多是发生在自己力量相对弱小，场合排场并不占优的情形下，这种时候能赢才是一种“赫赫之功”。但是真正长于下棋，长于打战的人，其实在战役之前就运筹帷幄，把兵、情、战、势理解得清清楚楚，从来都不会让自己陷入被动的局势。同样，医术好的人一定把疾病肃清在抽芽当中，自然也就没有“煌煌之名”了。高手便是这样，在各种波澜不惊中，不声不响杀得对手再无回天之力。
全局思维的重点是“通盘”，你要学会站在局外，开启“上帝之眼”俯瞰全局。很多时候，你乃至得强制自己站在自己不雅观点的对立面去思考问题。
社会心理学家见告我们，许多时候，人们持有的态度不是行为的缘故原由，而是对付行为的时候阐明。便是说，我们首先做出了某种行为，在为自己的行为辩解，认为自己是合乎逻辑的、合理的，是反应了我们态度的。而这也导致了一种常见的生理征象-证明偏见，当我们持有某种信念时，就会主动探求支持这种信念的判断，而对付那些可能推翻我们原来的不雅观点的信息每每忽略掉。
对付吸烟导致癌症的康健报告，不吸烟的人里有90%的人都相信这份报告。而在重度烟民里，却有40%的人表示不相信这份报告。这个案例很好的解释了态度和行为之间的因果关系，并不是他们不相信吸烟致癌以是才吸烟。而是由于已经有了吸烟这种行为，随后才改变自己的态度，来为自己吸烟的行为辩解。
借这个案例，我想跟你讲这么一个事实：一旦你对某个决策有了一个预先的结论，接下来你便很随意马虎陷进这种自以为高明的决策里自顾自嗨。也便是，你会对支持你决策的不雅观点更为相信，而自动屏蔽那些站在你决策对立面的所有不雅观点。而这，是你全局思考的大忌。
问题来了，怎么破？
都让一让，我要开始装逼了。接下来请许可我创造一个观点-辩论论证法。对付重大的决策，无论你对付某个方向多么武断，在决心落实之前。先找来一个产品助理，给他充足的韶光，让他准备去论证一个与你预判方向完备相反的命题。比如，你武断的认为“酒喷鼻香不怕巷子深，产品内容为王”，下一步该当是费尽心机提高APP的内容质量，让用户自发的去传播你的内容，才是当前最紧急的任务。不管你有多少个情由坚持你的不雅观点，先让其余一个人去准备论据来论证“酒喷鼻香也怕巷子深，产品渠道为王”，下一步主要的是增加分享勉励系统，让用户有更多外部勉励去刺激他转载APP的内容。这种方法最好的状态是，作为决策者的你，不要参与辩论过程。让两组人分别就不同的不雅观点认负责真的辩论一场。
辩论论证法的运用处景是，某个重大决策，当你或者你的团队有了一个决策偏好时。为了避免方向性的决策失落误。通过行政命令强行让某个或者某几个人来论证为什么不能采取这个决策。你会创造，只要作为正方的你耐心谛听，当反方为了回嘴而回嘴某个不雅观点时，你能把稳到很多原来很多被忽略的细节。
如此，你便会更加小心平衡不同不雅观点，而不是一味的扎进自己的天下出不来。（这个方法临床试验次数不多，看起来也不是那么聪明，但是，关键决策上多听听反方见地有益无害。）
不谋万世者，不敷某一时。不谋全局者，不敷谋一域。到此我为你先容了整合思考这一底层的思维基本功，外加两个视角—站在未来回来现在的结局思维，站在全局俯瞰局部的全局思维。
两个本钱接下来我须要提醒你的是，经济学家在做决策时会把稳的两个本钱-机会本钱和沉没本钱。
常常听说过这样的商业模式。新用户扫了推广者的二维码之后就与这名推广者绑定了推广关系，未来这名新用户在平台产生的任何消费推广者都可以从等分一部分利润，这个制度下，新的用户又会带来更多的新用户，生生不息。普通的分销制度，相信很多PM都听说过。
但是，很多时候这套制度是玩不下去的。
比如，当你所期望的推广者本身的身份是产品或做事的供应商、是房地产中介、是融资中介时，如果不进行制度上的优化，这一类人根本就不会参与你的游戏。
你说，不对啊，纵然是作为一名房产中介，他推广一名用户利用我们的租房APP，未来只要新用户利用我们的APP租房支付给平台佣金时，作为推广者的房产中介可以得到一部分佣金啊。发个朋友圈本钱又不高，何乐不为啊？
你缺点的理解了本钱，你真正须要考虑的本钱并不是作为产品或做事供应商或各种中介转发朋友圈的那一点韶光本钱，而是机会本钱-他所放弃的最大代价。作为房产中介，你见告你朋友圈的用户利用租房APP，虽然可能可以得到未来新用户在APP租房支付佣金一部分褒奖。但是，你实在也因此放弃掉了这名用户由于没有利用那款APP而直接让你供应中介做事时向你支付所有佣金的可能性。
理解了这一点，你就会明白，实在这一类人对付推广你平台的动力实在是不大的。由于他们有更好的选择。
做决策时不能忽略机会本钱。永久记得实在你还有更多选项。
比如你问自己要不要去看电影跟问自己是去看电影还是把看电影的钱花在任何你想花的地方。实在这是一句废话，当你选择不去看电影时，你当然可以把钱花在任何你想花的地方。但是，一旦你增加选项（哪怕这个选项是一句废话），你做决策时也会受到很大的影响。
我希望你能养成一个习气，当任何一个人让你在A跟B之间做一个决定时，不妨先跟他刚一句，“为什么只有AB两个选项？”多问一句，你会创造很多约定俗成的规则并不是那么的合理，更好的决策大概藏在这个问题的背后。
还是刚刚那场电影，你看了前十分钟就问了自己不下十遍，“这TM演的都是些啥？”叨教，你明知道这是一场烂电影时，你还会接着往下看吗？
当然看啊，钱都花了。
我还想见告你，也请你不要惦记沉没本钱-不要为已经发生的且不可回收的本钱连续投入（你的韶光）。你做决策的依据该当是结果（我能得到什么）而不是情由（我投入了什么）。
英特尔历史上最主要的一次计策转型想必很多人都听说过。当时英特尔面临一个主要的决策，一边是公司创立时就开始做的存储器业务面临亏损。另一边是做微处理器，这是一个新业务，体量很小，未来很不愿定。
英特尔的传奇CEO安迪格鲁夫回顾说，为了决定要不要关停亏损的存储器业务，大家吵了很多次，末了还是达不成统一见地。一个很主要的缘故原由是，存储器业务不仅是一个贡献收入的业务，也一度是英特尔的核心技能。最关键的一点，这个英特尔起身的存储器业务曾经一度是英特尔的骄傲。
这个争吵一贯持续直到格鲁夫问出了那个企业管理史上非常经典的一个问题。
“如果我们现在被踢出局，董事会招来一个新的CEO，你以为新的CEO第一件事会做什么？”
摩尔（Intel创始人之一，提出了摩尔定律的戈登摩尔）说“他会退出存储器业务。”
于是格鲁夫看着摩尔说：那为什么我们不能自己这样做呢？
也正是这次痛楚但理性的转型，英特尔全心专注于他的微处理器业务，迎来了它连续几十年的巨大辉煌。现在，绝大多数的条记本上面都会印着intel inside（内置intel微处理器）的标识，而这统统，都是起源于1985年安迪格鲁夫那个难以决议的计策转型。
抛弃存量，放弃既有上风，这种决定很难做。如果你意识到，你的决策依据是你投入了什么而不是你能得到什么，那你就要对你的决策有所当心了。
当你下不了这个决心抛弃那些你曾经投入巨大东西，不妨也问问自己。“如果是别人，他会怎么做？”“那么，你为什么不这么做呢？”
总结一下，这一章节，我想跟你说，不要忽略机会本钱，不能惦记沉没本钱。
精确归因做决策是个技能活，从创造问题到提出办理方案，至少有两个大坑值得我们小心翼翼。创造问题到剖析缘故原由的过程中，我们并不是总能准确的定位缘故原由。定位缘故原由到提出办理方案的过程中，我们并不是总能找到最佳的办理方案。
关于定位缘故原由，我总结了一句方法论，在所有的充分条件中找到那个最不屈常的变量，每每这个才是事情的紧张诱因。
举个不太恰当的例子，前阵子的微博热搜里有这么一个事宜。3月5日，黑龙江哈尔滨，一名男子在车内放煤气打算自尽，但溘然后悔了，打算抽根烟镇静一下，不料引燃煤气发生爆炸...所幸及时被送医救治，男子才保住了性命。提醒大家：吸烟有害康健。
这个事宜，很显然，调侃的身分是大于讲道理。如果较真的话，我们该当得出的结论不应该是“吸烟有害康健”。导致燃气爆炸的充分条件实在有三，封闭空间、一定浓度的可燃气体、助燃剂。那么，这个燃气爆炸锅谁更该当来背？
该当这么想，封闭空间跟吸烟实在都是平凡变量。也便是说，所有的充分条件里面那个不屈常的变量该当是一定浓度的可燃气体。谁没事往车里面塞一堆煤气啊。以是紧张缘故原由不是车主在车内，也不是车主吸烟。而是别吃饱了撑的往车里加煤气。
实在任何一个事宜缘故原由都实是多方面，比如这个事宜，你可以说缘故原由是车主自己不想好好活着，也可以说是车主不好好学习，可燃气体要阔别明火这种知识都不知道，乃至可以说缘故原由是车主粗心大意，神经大条。
你把缘故原由定到了哪个层次，就只能办理那个层次上的问题。这句话这么理解，如果只是想避免它下次发生再在车内燃气爆炸，你就只须要见告他车内保持透风就可以了。但是你如果想避免他再发生危险事宜，你就要从根本上办理他不想好好活着的问题。并且还要辅之以必要的知识遍及（如果是由于不懂的话），毕竟，如果人这次不睬解可燃气体要阔别明火，下一次他可能会不睬解不能把手指伸进插座孔中间。
关于如何精确归因，这里面还有很多内容可以讲。暂时的，能明白以下两个结论就足以搪塞绝大多数的归因问题了。
在所有的充分条件中找到那个最不屈常的变量，每每是事情的紧张诱因。缘故原由归到不同层次就只能办理在这个层次以下的问题。如保持“车内”透风的决策实在只能办理“车内”燃气爆炸的问题，但是你难保人下一次又在室内给你来一出煤气爆炸。至于精确归因后我们做什么样的决策，便是我前文重点论述过的不雅观点。一个思维基本功（整合思考）加两个视角（全局思维、结局思维），不要忽略机会本钱，不要惦记沉没本钱。
俞军曾在湖畔大学分享了一个不雅观点。产品经理“理科逻辑”很主要，“结论可以错，逻辑不能错。”真实天下里，我们会受到各种滋扰，并且受制于知识储备有限，我们不每每都是绝对理性的，结论错了一次两次很正常。但是，如果逻辑有漏洞，意味着后续会不断犯错，纵然这一次“误打误撞结论对了”，可能也是运气使然，但人不能一辈子依赖好运气。
到此，我可以向你正式提出我本系列文章的核心不雅观点了，产品战是一场基于高认知水平的思维战役。认知水平是决策根本，逻辑思维是决策关键。
末了，我想说，好的决策是存在于你的主不雅观天下，而好的产品是存在于现实天下。从想法成型到决策落地，这个中还有一次无比艰险的超过-精确、全面的把你的决策通报出去。可能你无法担保决策实行者吸收到多少信息，但你必须确保，在你通报信息的环节，不发生决策信息的失落真。
而这，是本系列的终章《信息输出篇》我要重点先容的不雅观点了，敬请期待。
附上文稿：产品战是一场基于高认知水平的思维战役（认知升级篇）
图片来源 | 图怪兽
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