cr：Adobe 首席产品官 斯科特·贝尔斯基 《如何把产品做到最好》
即便是资源、资金、人力丰富的企业，也不敢说哪个产品的开拓之路是线性的，除了像市场调研、可行性验证、需求剖析、产品设计这些常规的任务之外，还有隐蔽个中的挫折。
正是这些挫折，匆匆使产品经理不断的从中创造问题、调度方向，使产品开拓不至于偏离业务目标。
但在产品开拓取获胜利后，市场上的宣扬只有开始时的心途经程和结束时的高光回顾，基本上很少有人提及被误解却十分主要的实现过程。
当产品还处于「0」这个阶段时，全是浪漫和鼓舞民气的开场白，没有利益冲突、没有困难、全是高层对美好愿景的乐不雅观想象。
如果产品开拓失落败了，就没人再提，也不会在营销媒体上涌现。
但是如果产品开拓成功了，铺天盖地的新闻标题充斥着主流媒体，到处都是无从借鉴、被阉割的履历之谈。
没有人乐意回顾和评论辩论充满坎坷的中间过程。
这些过程，才是从0至1开拓一款新产品真正须要做的。
像每天爱肃清、爱彼迎、抖音些称得上顶流的产品，从它们成立到霸占行业主流市场的从0到1的中间过程也是跌宕起伏。
1、万事开头难首先便是产品想法出身的背景。
每一个新产品的想法冒出来的时候，都已经在干系高层那里经由几轮的谈论与思考了，直到拍板确定下来。
用“万事开头难”形容也不为过。
这些背景信息在一定程度上决定了新产品开拓的难度系数。
这个时候，产品经理和开拓团队要做的便是搞清楚想法背后的成分，有些想法是大老板出国访问时看到的、有的是某一重点客户提出来的、有的看了竞品后产生的，或是高层某一个人脉供应的市场机遇......
如果产品经理不清楚不理解这个成分，动手开展事情时，会习气性的按自己的想法和竞品现在有的作为参照来做产品开拓，这会给产品成功带来了很大的风险。
在这个过程中，产品经理和开拓团队要做的事便是验证想法可行性，撰写可行性剖析报告、市场调研报告，或许叫BRD&MRD的方案，至少在干系高层那边要达成共识。
这个过程中的弯曲之处，在于这个阶段常常会遭遇「一言堂」式的困境，产品经理如果没有很强的沟通能力和市场机会洞察能力，就随意马虎按自己的理解开展事情。如此一来，在后续的事情中势必会偏离高层的愿景和商业竞争目的。
2、组建团队其次便是选择什么样的产品开拓团队，先对人才能做对事。
产品经理本人可以没有选人的权利，但最清楚什么样的人最适宜该产品，纵然是其它领导硬塞过来的人，也要给快速辨识出来他所节制的技能是否与产品所须要的能力相匹配。
这背后须要做的便是产品经理本人的领导力和沟通能力。虽然这些都是软技能，但它对从0到1开拓一个新产品至关主要。
可以说产品经理本人和全体产品开拓团队直接决定着产品的成败。
事是对的，人是错的，也是注定不堪利的；
事是错的，人是对的，也有可能旋转战局、把事做对。
3、确定产品定位第三便是产品开拓在企业、在业务中的地位要提早明确，它代表着企业对新产品的哀求，影响着开拓进度，和资源获取的优先级。
这些哀求反过来就形成了对产品经理、对全体开拓团队的哀求，也是用来检视团队的放大镜，是产品经理要面对的繁芜的跨部门协作的第一次寻衅。
在产品定位上，短期目标看重用户积累，中期目标强化流程闭环和盈利性，长期目标聚焦于细分领域做深耕。
如何平衡这三大目标，使之无缝衔接、层层递进到下一个阶段，知足用户不同阶段、不同层次需求为主。
这个背后所须要做的便是市场调研、用户需求调研，明确产品面向的各个细分市场、客户画像以及商业目标，为后面的产品路线图奠定根本。
就像现在的百度搜索，日渐没落的背后便是企业的商业目标>用户的需求和体验引起了用户流失落。一些违背产品定位的产品，终极都会被用户抛弃，转投竞争对手的产品。
4、制订产品方案第四是制订产品方案方案，也便是做好产品开拓的路线图和进度管理，稳扎稳打。
比如比较着需求剖析、产品设计、测试这种技能性的事情，MVP要吸引哪些大众用户，哪些是用来获取细分市场的、哪些是用来增加增收的......全体产品方案必须靠谱，并且得到团队的认可，只有这样，大家才会同心协力倾注精力和韶光做好产品。
以上这些都明确了往后，就可以开展产品设计事情了。
产品设计不能从产品经理的视角来看待用户体验，也不能只凭自己的喜好做产品。
要尽早的约请客户参与到产品设计环节中。
从0到1开拓一款新产品，难的不是需求剖析，也不是产品设计，而且为了保障产品取获胜利必须要反复沟通和确认的想法评估、团队培植、产品定位和产品方案，这些是辅导需求剖析、产品设计和测试的关键条件。
越是靠前阶段的失落误，产品失落败的风险越高。
