厦门钨业：为新能源“炼金”,技能人才评价证书全国联网查询。

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《国资报告》杂志2024年第6期

当地韶光5月6日，厦门钨业株式会社（以下简称“厦门钨业”）董事长黄长庚出席了中法企业家委员会第六次会议闭幕式。
在两国元首见证下，该公司旗下厦钨新能与法国ORANO集团下属公司，签署了建立电池家当全面计策伙伴关系的协议。

ORANO的前身是阿海珐（AREVA），从前的大亚湾核电站和后来的第三代核电EPR，均技能引进自这家企业。
此番互助，意味着中国在新能源汽车家当链的部分关键环节，已具备反向输出技能的实力。

能源新材料与钨钼、稀土一道，成为拉动厦门钨业奔跑前行的“三驾马车”。
钨钼方面，该公司构建了开采、冶炼、加工运用及回收的百口当链，多项技能国际领先；稀土方面，该公司是国家重点稀土集团，树立了以深加工带动家当发展的稀土开拓模式之典范，旗下金龙稀土被国务院国资委评比为创建天下一流专业领军示范企业；能源新材料方面，该公司已成为正极材料领域的天下一流供应商，与宁德时期、比亚迪、松下等国内外锂电池龙头企业建立了稳定的互助关系。

“企业的核心竞争力，一个是技能，一个是文化。
厦门钨业坚持技能创新与管理创新双轮驱动，组建了三大工程技能中央，提出了四大管理文化，努力将公司培植成为人才集聚的平台、技能创新的平台、家当发展的平台。
”黄长庚说。

一

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三驾马车

（图片来自网络侵删）

1982年，原厦门氧化铝厂在市场化转轨中难以为继，公司决定利用旧厂房和多方融资的30万元，重新努力别辟门户转产钨制品。

钨具有熔点高、硬度高、密度高、导电性和导热性好等特性。
电灯钨丝是钨最广为人知的运用。
此外，钨素有“工业的牙齿”之称，广泛运用于能源、航空、电子等领域精密刀具的制造。

然而，当时我国钨价实施“双制度”，新入行的厦门钨业只能以较高的市场价购买原材料。
为打破困局，该公司从技能创新入手，在降落普通产品本钱的同时，拓展附加值较高的深加工产品。
经由十余年景长，该公司发展为环球最大的钨冶炼企业之一，并将领先上风保持至今。

2002年，厦门钨业在上海证券交易所挂牌上市。
以此为契机，该公司发力钨行业百口当链，向上游钨矿开采环节延伸。
同时，该公司开启多元化计策，在干系领域探求新赛道。

经反复稽核评估，厦门钨业决定进军新能源汽车电池材料领域。
彼时，该领域技能路线尚未明确，镍氢电池和锂电池均有浩瀚拥趸。
厦门钨业优先布局了镍氢电池赛道。

稀土是镍氢电池家当链的主要一环。
它是元素周期表中镧系元素和钪、钇共计17种金属元素的统称。
厦门钨业所在的福建省稀土资源丰富，但该公司并不知足于仅将稀土当作电池材料家当的一部分。

作为“工业维生素”，稀土在能源、汽车、医疗东西、工业机器人等诸多领域均有运用。
自2006年起，厦门钨业便将稀土业务独立运营，其发展思路是建立以深加工带动家当发展的稀土开拓模式。
2014年，厦门钨业获批为全国六大稀土集团之一。
最近两年，国家收紧稀土开采政策，厦门钨业将重心进一步向中下贱倾斜，加码稀土分离及稀土光电材料、稀土磁性材料、稀土光电晶体材料的深加工。

回到新能源汽车电池材料领域，只管后来镍氢电池在技能路线竞争中落败，但厦门钨业却把握住曲线入局锂电池的机会，遇上了新能源汽车大爆发的班车。

原来，在钨家当链的回收环节会产生副产品钴，钴酸锂在手机、平板电脑等电子产品的电池正极材料中霸占主流。
2004年旁边，厦门钨业就加入了这个已炙手可热的市场，并很快成为该领域环球前三、中国第一大企业。
以钴酸锂为出发点，该公司向新能源汽车领域拓展了三元材料和磷酸铁锂。

“三驾马车”拉动厦门钨业进入发展快轨。
“双碳”目标提出后，供给侧的新能源发电和消费侧的新能源汽车成为社会各界关注的热点，厦门钨业肩负起为新能源“炼金”的义务。

降本增效是光伏家当的主旋律，而降落硅片厚度和切割丢失量是个中一个主要方向。
为此，金刚线切割技能在大约10年前逐渐替代了传统的砂浆切割技能。
2021年，厦门钨业研发出金刚线的升级版——钨丝金刚线，进一步推动光伏产品降本增效，从而成为替代碳钢金刚线的优选。
2023年，该产品实现760亿米销量，为公司创造丰硕收入。
目前，该公司“1000亿米光伏用钨丝产线培植项目”正在推进。

国产化替代是全体风电家当链近20年来的主要课题之一。
厦门钨业研发的齿轮铣削刀具率先打破了海内刀具齿轮加工的难点，大幅缩短了生产风电齿圈的韶光并降落了刀具本钱，冲破了国外垄断，为保障风电家当链安全可控供应助力。
此外，该公司还研发生产高性能稀土永磁材料，风机三大主流技能路线中的直驱式、半直驱式，均将稀土永磁视为关键原材料。

新能源汽车是“三驾马车”的集大成领域。
电池、电机、电控是电动汽车的三大核心零部件。
除锂电池正极材料外，厦门钨业还加快布局稀土永磁电机业务，并参股了厦门势拓稀土永磁电机家当园干系企业，推动新能源汽车永磁电机的国产化替代。
同时，钨制的精密刀具被用于新能源汽车核心零部件加工，汽车玻璃中镶嵌的钨丝可在气温较低的地域和时段加热除雾。

二

技能为王

技能创新是厦门钨业双轮驱动的一台关键引擎。

厦门钨业技能中央常务副主任文晓先容，截至2023年底，该公司得到专利数量1698件；承担国家各级科技项目311项；得到国家、省、市级技能名誉168项，包括国家科技进步奖一等奖1项、二等奖2项。

为强化技能创新，厦门钨业成立了专门的技能中央，下辖国家钨材料工程技能中央、高端储能材料国家地方联合工程研究中央、福建省稀土材料及运用工程技能研究中央，分别对应钨钼、稀土和能源新材料三大家当开展根本理论研究和运用技能开拓。

在技能中央根本上，厦门钨业不断推进科技系统编制机制改革。
近年来，该公司对标IBM和华为，构建IPD（集成产品开拓）体系。

“IPD的核心是要办理两个理念问题。
”黄长庚说。

他表示，第一，要树立“研发也是一种投资”的理念。
企业研究机构与科研院校最实质的差异在于，其研发的技能一定要能运用于生产实践。
因此，必须以市场为导向、以利润为核心进行技能产品开拓。

第二，要坚持技能开拓与产品开拓分离。
技能开拓团队面向公司内部，进行平台技能开拓；产品开拓团队面向客户，基于平台技能，开拓知足多样化需求的产品和解决方案。

引入IPD以前，厦门钨业的技能中央与各产品奇迹部、分子公司之间存在职责分工不清、重复培植严重、研发效率不高档突出问题。

改革后，该公司加大组织架构调度力度。

技能开拓和中长期产品开拓归口技能中央。
技能中央分为技能中央、三大工程技能中央、十余个研究所等三个层级。
个中，技能中央是管理单位，详细研发事情由三大工程技能中央及其下属研究所承担。
研发内容包括未来5-10年的新平台技能、新产品、新装备及“卡脖子”工程等。

与市场直接联动的短期产品开拓归口产品奇迹部和分子公司。
个中，产品开拓由分子公司或集团各产品奇迹部卖力；产品改良由集团各产品奇迹部的研发部门卖力。

配套新的技能创新体系，厦门钨业建立了新的勉励机制。
该公司为每名技能职员建立档案，按科研成果评级计分，每项成果的积分有效期为2年，动态清零。
技能职员按分评级，每级的报酬与相应管理级别持平。
同时，该公司还设立技能类奖项，对作出突出贡献的技能职员予以褒奖，评比标准紧张以市场为导向。
此外，公司还对技能骨干实施中长期股权勉励。

科技系统编制机制改革引发出厦门钨业自主创新的活力。
黄长庚津津乐道着一个案例。
随着LED灯遍及，该公司传统上风业务钨丝面临生存危急。
钨丝团队在新的系统编制机制下开拓创新，研发出钨丝金刚线、汽车玻璃用钨丝两款新产品，实现公司与个人的收入双赢。

厦门钨业在强化企业科技创新主体地位的条件下，还积极搭建技能创新“朋友圈”。
该公司与有研集团、中国钢研等央企，清华大学、厦门大学等高校建立起良好的互助关系。

三

管理重塑

双轮驱动的另一极是管理创新。
“我们提出‘国有企业的系统编制，民营企业的机制’，这也是市场对我们的评价。
”黄长庚说。

这家历史可追溯到20世纪50年代的老国企传承了做事“国之大者”的基因，改革开放后的稠浊所有制改革则授予其更为灵巧的市场化机制。
目前，该公司因此省属国企福建稀土集团为控股股东的国有控股企业。

厦门钨业的领导班子长期稳定。
自1982年计策转型以来，该公司40余年仅有前后两任董事长掌舵，从而为长期主义融入公司计策与运营创造条件。

在此背景下，中长期计策管理成为厦门钨业一项优秀传统。
黄长庚先容，该公司自1997年起，每3年会制订一份5年方案，既强调计策方案的前瞻性，又要根据情形变革作出相应调度。
“重点是真的要实行计策管理，不能让方案变成‘鬼话’。
”

2015年，以黄长庚为董事长的新一届领导班子成立。
次年，厦门钨业大刀阔斧地开启了公司领导下的产品奇迹部改革。

此前，厦门钨业是一个企业集团，下属企业大多为相对独立的合伙公司，运营上采纳直线职能制，各分子公司均配置由一名总经理和数名职能副总经理组成的领导班子。

黄长庚认为，这样的组织架构存在诸多弊病。
首先是集团总部掌控力较弱，缺少顶层设计；第二是分子公司各不相谋，重复培植且恶性竞争；第三是机构臃肿、职员冗余；第四是部门壁垒深重，技能、生产、发卖等部门难以协同。

改革后，厦门钨业梳理了全体集团的产品线，按产品大类在集团层面成立数个产品奇迹部，定位为公司的利润中央，实现短期产品的研产销一体化。
分子公司仅保留一名总经理和一名分管平台部门的副总经理。
同一家分子公司不同的生产部门对接集团不同的产品奇迹部，不同分子公司同一产品的生产部门对接集团相同的产品奇迹部。
此番洗手不干的管理重塑，使厦门钨业内部形成协力，向外更贴近市场，从而实现收入与利润的大幅提升。

与产品奇迹部改革相伴，厦门钨业拉开四大管理文化培植的帷幕，持续推进全面预算管理、目标绩效管理、集成产品开拓（IPD）、国际前辈制造（IAM）。

全面预算管理和目标绩效管理是当前大多数企业都在实行的举措，重点是能否落到实处。
2020年起，厦门钨业实行全面绩效管理，已将公司全员纳入管理体系。

IPD如前所述，是一套以市场为导向、以利润为核心的研发管理体系。
目前，厦门钨业IPD体系培植已覆盖所有开展研发活动的奇迹部及分子公司。

IAM从2018年开始实行，厦门钨业希望花10年韶光，打造“管理科学化，有套路；产品高端化，能稳定；盈利能力强，可持续”的制造体系。

在四大管理文化根本上，厦门钨业提出培植“人才集聚的平台、技能创新的平台、家当发展的平台”。

该公司面向环球招揽人才。
同时，每年会从校招生中择优组建雏鹰班，黄长庚等公司高管以导师身份对其进行定计策、做预算、问绩效、带团队、控风险等方面的实战培训。
学员需在5年内完成学业，成绩不佳者随时可能被淘汰。

这套人才培养体系已经结出硕果。
2016年，黄长庚曾赴美路演，当时招聘的一名来自宾夕法尼亚大学的90后毕业生，如今已成为厦门钨业与ORANO合伙公司的CEO。

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标签：厦门技能