做一款从 0-1 颠覆型产品欲望你早点知道的几点,产品商标注册。

如果你做一款 0-1 产品，它有些像内部创业，须要产品说清楚为什么做，怎么做。
你须要向老板申请资源，须要让没有利用过的客户买单，须要在内外做布道。
以及你还会碰着很多迷茫，未知，和困难。

你会感想熏染到市场推进缓慢，客户单子也不大，试点后的下文怎么推进，规模化的打破点在哪里。
每天脑筋里面环绕的都是这些问题和挫败感。

历史上经典 0-1 颠覆型产品/项目大概多，大家耳熟能详的有：苹果的 iPhone，iPod；淘宝、亚马逊在线零售平台。
我们看到了他们的成功，却没有经历他们的阵痛和等待。

但是 0-1 颠覆型产品之路，并不是完备混沌没有章法可打。
学习前辈们的履历能够帮助我们从一团乱如麻的泥潭中做深入思考，利用得当的产品思维工具，找到产品研发的节奏，避免踩坑。

如果你能在这些履历和自身实践中，节制 0-1 颠覆型产品的做法，是一件特殊了不起的事情。

下文从 0-1 颠覆型定义和思路开始提及。
这本身是一个很大的命题。
后续还会产出更多的主题来说这个方向。
如果你爱创新，爱操心，且长期主义；希望本文能带给你一些启示和帮助。

0-1 颠覆产品的定义

什么是 0-1 颠覆型产品？我们先区分进化和颠覆的差异：

如果一款产品真的是创新型的，对付产品来说，就没有什么可照搬和比较的。
你像走在雾气弥漫的森林里，也不知道何时碰上自己的桃花源。
那么做 0-1 颠覆型产品，第一步关键点是什么？

一、先说清楚“为什么做”

我为什么要制造它？

如果一款产品真的是创新型的，你是没有表象的东西可以借鉴（在抽象层面，实在很多东西都是互通的）。
你须要先从表象的故事开始理解。

第一个步骤：定义需求和目标用户。

对付模糊的市场和市场需求，你须要清楚地定义目标客户，与他们互换，找出他们的痛点和问题，这在客户现有的事情流程中，我们如何找出办理这些问题的最佳方法。
讯问他们的见地，并且从中得到关于产品设计方面的反馈。

但是须要把稳的是，你要从全局出发，广泛网络客户故事，抽出故事之间的变量差异，进行全体产品的底层框架设计。
不是哀求完备屈服客户的反馈，而是利用这些见地，朝着我们相信的方向提高。

当把客户和需求定义清楚了，接下来我们须要讲故事。

所谓讲故事，便是你说服别人大胆考试测验新事物的办法。
我们所做出的所有重大决定，其根源都在于我们相信了自己或者别人讲的故事。
创造出一种每个人都可以理解的可信叙事，正是我们不断提高和做出困难选择的关键所在。

这便是营销的全部，也是发卖的核心。

你现在也是在讲故事，你讲的是你的愿景、直觉和不雅观点。

以是不要只是用那些老套的做法。
“这是xxx，这是他的生活，当他利用我们的产品时，他的生活就会发生这样的变革。
”这样的幻灯片是打动不了人们的。

帮助人们从用户的角度去看问题是一种主要的手段，但这只是你必要事情的一部分。
如果你能把这个故事讲好，如果你能让大家和你一起协力向前，那么即便没有确切的数据支持你，领导者们也乐意相信你所描述的图景。
天下上没有什么是百分之百确定的。
纵然是完备基于数据的科学研究结果，也充满了不愿定性。
比如：我们没有做某种抽样，还有某种变量，我们还须要持续跟进这一测试。
答案可能不是精确答案，我们总是有出错的可能。

以是你不能等待完美的数据，它根本不存在，你须要迈出进入未知天下的第一步。
结合你所学到的统统，对接下来会发生什么做出最全面的预测。
这便是生活的样子。

正如艾薇·罗斯所说：“决策不是基于数据或直觉，而是基于数据和直觉。
”

如果一款产品真的是创新型的，那么市情上也没有完备成型的产品可借鉴，大家都处于摸索期，没有找到真正的 PMF 和持续盈利的切入点。

以是在 0-1 的初期，一样平常是由不雅观点驱动。
你没有客户，但是有对行业的深入调研和洞见。
这些不雅观点会驱动你去完成第一个版本。
做这样的决策总是很困难的，而且总会受到质疑，毕竟每个人都有自己的不雅观点。

每一个决策背后都有数据和不雅观点的元素，但终极它只能由一类元向来驱动。
有时候你可以完备相信数据，但其他时候你可能看完了所有数据，还要依赖直觉。
相信直觉是一件非常恐怖的事情。
很多人既缺少良好的直觉，又缺少对直觉的信赖。
其次，建立这种信赖须要韶光。
因此，人们会试着将一个由不雅观点驱动的商业决策转变为由数据驱动。
但数据无法办理基于不雅观点的问题，以是无论你得到了多少数据，都无法得出确定的结论。

如果没有足够的数据来形成决策，你就须要靠洞察力来形本钱身的不雅观点。
洞察力可以是你对客户、市场或者产品空间的关键理解，它该当是一种本色性的东西，可以让你对该当怎么做形成一种直不雅观的理解。
你也可以从外部获取建议：与专家交谈，和团队切磋。
虽然你们不会靠此达成共识，但或容许以借此形成一种直觉。
你要相信直觉，并且为后续结果卖力。

一旦你和团队定好了不雅观点，实在便是定义了产品 V1 版本的方向。

特殊须要留神的是，不雅观点驱动的决策，团队内部的信息同步非常主要。
大家不知道你不雅观点背后到底是什么缘故原由，而且在实际推向市场的过程中每个人又会碰着各种各样的问题和困难。

如果你没有和团队阐明清楚，免不了大家都有不同的想法，导致诸多冲突和内耗。
由于 0-1 颠覆型产品能做出来，团队之间彼此的信赖，背靠背很主要。
你们总是会碰着各种困难。
同步商量好方向和定位，是大家朝着一个目标提高的条件（实在对付任何一个产品来说，宣贯 Roadmap 和产品方向背后的缘故原由都非常主要，这个不仅仅只是针对 0-1 的颠覆型产品来说。
0-1 颠覆产品特点是在产品方向和实际落地方面碰着的冲突会比普通产品更多、更激烈）。

但是不雅观点驱动并不一直是 0-1 颠覆型产品的主旋律。
当你发布了最初的 V1 版本，把它推向市场，给你的内测用户。

这个时候就可以将不雅观点驱动转化为数据驱动了。

三、版本和节奏

有人说，想一夜成名就得卧薪尝胆 20 年。
想在商业上取获胜利，得到客户关注，你最少要努力6～10年。
创造产品／市场匹配，构建完全的办理方案，这些事情所须要的韶光总是超出你的想象。
常日而言，对付任何创新和颠覆性的产品，你只有到第三代的时候，才能真正把它做起来并且靠它来赢利。
无论你是 B2B 还是 B2C 公司，无论你做的是软件还是电子产品，抑或两者兼而有之，事情都是如此。

请记住，盈利要经由以下三个阶段。

（1）完备不盈利。
当推出 V1 时，你仍在测试市场，测试产品，探求客户。

你的初版产品 V1，该当是颠覆而非进化，但是单凭颠覆并不能担保成功。
你不能由于你所须要的只是一次绝妙的颠覆，而忽略基本的实行。
你可能很好地实行了你的想法，但这或许并不敷够。
如果你试图改造的是一个大型的垄断性行业，你可能还须要颠覆营销、渠道、制造、物流、商业模式或其他你从未想过的事情。

（2）得到单位经济效益或毛利。
如果顺利，在 V2 阶段，你可以通过每件单品的发卖或每个客户的订阅做事得到些许毛利。
请记住，看起来不错的单位经济效益并不敷以使公司盈利，你仍旧须要在业务经营上投入大量资金，并须要通过发卖和营销获客。

假设 V1 取得了最少的关键性成功，那么你产品的第二个版本常日应是 V1 的进化。
利用来自真实客户的数据和洞见来优化你在 V1 中所做的事，并且要在最初的颠覆方面更加下注。
实行该当更上一层楼。
现在你知道自己在做什么，并且该当能够供应功能更强大的产品。

（3）得到整体经济效益或净利。
推出 V3 后，你希望通过每一笔订阅或每一件产品的售出得到净利润。
这意味着你的发卖收入超过了你的本钱，以是你的公司整体是盈利的。

你须要很永劫光才能得到毛利，而要想得到净利润则须要更永劫光，这是由于学习是须要韶光的。
无论是企业，还是你的客户，都是如此。

你的团队必须在 V1 时找到精确的产品方向和市场方向。
在 V2 阶段则须要修订产品，并以得当的办法将其推销给更为广泛的客户群体，之后你才能专注于业务优化，以使其能够在 V3 阶段可持续发展并且实现盈利。

客户也须要花韶光感想熏染你。
绝大多数人都不愿意做第一个吃螃蟹的人，他们不会急速接管新事物。
他们得花点韶光才能接管新的创意，他们得先去看看评论，问问朋友的见地，并且要等到下一代产品出来后才会脱手，由于他们以为那时的产品肯定会更好一点。

杰弗里·摩尔的《超过鸿沟》中写，所谓的“鸿沟”，指的是如果普通人（不是早期的利用者）不购买你的产品，你的公司就会掉进一个洞穴。
如今我们把它称作产品／市场匹配。

iPod 花了三代韶光，也便是三年韶光才实现了单位经济盈利。
纵然备受喜好的产品，也不能担保超过鸿沟。
实际上，要想盈利更是困难得多。

四、举头看看组织和运营

如果你做的是 B2B 的买卖。
那么你做的产品只是用户故事里面的一小个环节。
能否真正的让客户优化他的事情内容，涉及到和他组织流程之间的领悟。
这里你可能会面临更难的改变（更大的鸿沟）。

由于改变组织的行为更难。

在 20 世纪 80 年代，美国利用了各种各样的新生产技能，但是不难创造，企业为充分利用新技能而改变运营模式碰着了严厉寻衅。
很多美国公司急于通过引进新技能，如打算机赞助设计和工程设计、柔性制造系统以及机器人，来提高效率。
正如所有的新技能面世时，支持者许诺新技能会改进统统：本钱、质量、柔性、交付、速率和设计。
但是很多管理者并没有成功，由于他们没有调度运营流程，使其与技能相适应。

谈及新技能，人们常日会想到打算机和软件。
但是一些有形的技能，如直升机，能更好地展示新技能带来的前景和危害。

假设你购买了一架直升机作为你逐日上班的代步工具，你可以将原来 30 分钟的开车韶光缩短为 20 分钟。
但考虑到直升机比汽车更难找到停放点，你有可能并不会节省很多韶光。
但是直升机却能明显地改变你的生活办法。

你可以住在一些偏远的地方，并且可以更方便地拜访远间隔的客户，但对停放点有了新的哀求。
你也可以不用大费周章地做这些，或者你没有创造用直升机的其他好处，就摧残浪费蹂躏了你在直升机和翱翔员上的花费。

总之，除非你能够充分地利用它，否则就不应该购买直升机。
也便是说，用直升机之前你必须方案好这统统。

或者让我们回望历史，回到 20 世纪早期卡车开始代替马车的年代。
一份展览在博物馆的一则国际商用卡车公司广告（约1910年）中这么写道：

载重卡车取代马车是商业贸易取得的重大打破之一，但仅利用载重卡车替代马车的人并没有充分利用好它。
马不是机器，它一天最大的事情量是 5~6 个小时，即行走 15~20 英里（1英里=1.61千米）。
载重卡车一天可以连续不间断事情 24 小时，纵然在事情的末了一个小时，哪怕在行驶了几百英里之后，它的速率也能和第一个小时一样快。

最为成功地利用载重卡车替代马车的贩子才是负责研究过这个问题的人。
在大多数情形下，人们有必要改变行程操持，由于马须要安歇所带来的耽误已经不复存在了，事情操持变成了让卡车整天事情，并且将耽误降至最低。

当思考一项新技能的运用时，我们必须深刻理解，新技能和运营构造的充分领悟须要花费很长的韶光。

常日，新技能会经历三个阶段：

一开始，新技能替代现有的运营办法；紧接着，新技能会达到规模化；末了，随着技不断的成熟，公司将发生构造性变革，并与技能相适应。

B2B 的发展印证了这个过程。
在早期，B2B 替代了传统的基于电话或传真机的订单模式和支付流程。
在这个阶段，网络紧张降落了交易本钱，上风相对有限。

在规模化阶段，公司通过互联网可以打仗到更多的买方和卖方，曾与之分享收益的代理商被逐步淘汰。
例如，随着 Travelocity 这类航空公司网站和亿客行(Expedia)这类在线旅游订票网站的涌现，传统旅行社代理商就逐渐消逝了。
如今，我们都会在线查询航班和订购机票，航空公司也在逐渐减少旅行社代理商的佣金。

最大的变革发生在构造化阶段。
在这个阶段，为了适应新的技能，全新的业务流程开始涌现。
例如，航空公司在航班起飞前的几天，乃至几个小时之前，将未售出的机票以一定的折扣出售。
类似地，以前没有互联网时，一些产品可能由于太贵而不被顾客熟知，而现在亚马逊则会在网站上供应这些产品的海量评论。

以是当你还处于替代阶段的早期，产品 V1，V2 版本须要特殊留神新技能和客户组织内部流程的领悟。

五、产品何时发布

你可能花了半年或一年的韶光完成了你第一个版本的迭代，那么接下来的关键问题是：

你的愿景肯定比 V1 要大的多，V2 总会带来很多的修订和改变。
但是什么时候你可以从自己做的事中抽身并且罢手？先把产品发布了再说，给它自由，然后看看会发生什么。

早期的特斯拉把险些全部精力都放在了汽车本身（确切地说只是汽车的某几个部分），对其他事情则险些绝不关注。
它基本没有什么客户支持，你找不到任何能和它进行电话沟通的人。
以是如果你的特斯拉出了问题，它会直接到你家里把车开走。
你的车被开走了，对接下来该当怎么办也是束手无策。

比起你要做一个完美的版本，闷在公司里想着达到 PMF （产品市场匹配），不如将把稳力集中于几个关键的差异化元素，是一种更可能实现目标的方法。

其次，探求能够接管缺点的早期客户进行内测，早点进入 V2 阶段能够帮助你快速修复，朝V3 提高。

以是在产品的早期，内部团队以及你的客户都须要有精确的预期，尤其是当他们吸收到你的 V1。
早期产品如婴儿般，我们很难指望它急速去跑马拉松。
婴儿的发展须要一个过程。

总结0-1 颠覆型产品在初期要先想清楚为什么做，找到方向，推出你的 V1。
如果你已经有了V2，也没有关系，花韶光把 “为什么” 的作业补齐V1 发布后，如果产品不足完美，可以先找容错度高的内测用户，但是不能闷去世在公司内部拿到客户后反馈快速修复，帮助产品走上 V2 里程碑从客户须要完成任务角度出发，关注客户内部的组织流程和现有方法，全局地去看你的产品在客户旅程中的浸染。
帮助他们扫清新技能带来的障碍和麻烦，才能帮助产品从 V2 超过鸿沟到 V3

希望每一个做创新产品的同学，都能找到产品市场匹配的桃花源。
拨开云雾见天日，守得云开见月明。

参考材料：

专栏作家

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