一、渠道分销的实质
1、渠道是企业将产品和做事快速通报给终端客户的一种通路选择
由一些独立而又相互依赖的组织组成的增值链，产品和做事经由渠道的增值变得更具吸引力，使得终极用户得以满意的吸收
2、直营和渠道分销哪种好？
我知道我们很多企业主、创业者在思考要不要建立渠道体系时，都会有个问题特殊纠结：要不要做渠道，渠道和直销差异在哪？
我想强调的是不要为做渠道而渠道，而是要在不同营销策略中，选择一个能够吸引更多用户，让本钱和效率得到最大提升，资源得到均衡的办法。此外，做渠道，要想清楚是作为你的主线还是辅线，所占的地位如何。
3、那我们一起来学习一下周黑鸭和绝味鸭脖，鸭脖从地方小吃变成了休闲零食，没准在听课的你和我一样是鸭脖的虔诚爱好者，就算你不爱吃鸭脖，我相信绝味和周黑鸭这两个品牌你肯定不陌生，我知道很多项目方对付渠道培植一贯都心存疑虑，会以为类似于加盟连锁的运作办法是掉队的生产力，商业模式的操作很难一概而论，企业须要做的便是在商业中探求最优的办理方案，兼顾增长与效率。
绝味和周黑鸭由于创始人的性情、性情、能力和偏好差异，导致两家企业选择了完备不同的商业模式，周黑鸭很早之前也做过加盟模式，但由于都是家里的亲戚，涌现了一些问题，后面就放弃了这种模式，很难做好加盟，就选择了直营，门店的数量一贯有限，紧张聚拢在一二线城市。绝味则早早明确了连锁加盟的思路，中心工厂生产、冷链统一配送，营销上高举高打，店面铺遍三四线城市，靠着价格便宜量又足吸引消费者，走的是“屯子包围城市”的道路。
2019年底绝味的门店数量打破11000家，90%都是加盟，而周黑鸭的门店数只有绝味1/12旁边，根据周黑鸭2019年年报显示，公司营收31.86亿元，归母净利润4.07亿元，同比分别低落0.79%和24.56%。周黑鸭的古迹连降两年，但绝味却在稳中提高。
数据显示，绝味一半以上的订单都来自于线上，本身鸭脖是休闲零食，用户在家里刷剧看电影的时候取出手机在饿了么和美团高下单非常有消费场景，正常情形下外卖的配送间隔是3公里旁边，绝味的线下门店数量上风凸显了出来。
规模本身，还会进一步造就上风。安然证券剖析显示，绝味收购了全国30%以上的鸭脖，市占率中国第一。这让它在采购上拥有充分议价权，原材料本钱仅为周黑鸭的82%。而早在2013年，绝味已经向家当链上游伸手，将新三板上市公司、大型肉鸭百口当链企业赛飞亚28%的股权收入囊中。绝味通过对百口当链的把控，标准化的作业办法，支撑着全体渠道发卖网络。
2020年初，身处武汉的周黑鸭，由于新冠疫情再遭当头一棒，暂时关闭了1000家门店，与此同时绝味的门店要扩展到22000家才能实现饱和。也便是说，绝味还可能再增长100%。反不雅观周黑鸭2019年净增的门店数，仅有13家，已近极限。
4、渠道分销：外延式阿米巴
前一段韶光，刘润老师和曹氏父子关于阿米巴模式的辩论很激烈，从其余一个纬度来看，建立渠道商的模式是不是和阿米巴经营有异曲同工之妙，我把它称之为外延式阿米巴模式，渠道商是独立核算的超级个体，在应对市场时可以更加反应迅速的作出反应，更具活力与创新能力。我们常常说建立渠道是借力、批发的模式，渠道商在当地有着我们不具备的资源和上风，例如我们在北京是不太可能知道一个四五线城市的实际情形的。当时也有很多公司的做法是派员工长期驻扎，员工的整体能力和积极性和自大盈亏的渠道商比较差的很远。组织构造的优化可以帮助企业带来效率的提升。
流量经济的时期已经由去，我们须要在市场中探求新的商业模式与机会，通过互助的办法“借网络、借资金、借关系、借韶光”。
韶光创造代价，但现实的情形是我们企业的发展韶光本钱和机会本钱是很高的，牵一发动而全身。建立起自己的渠道发卖网络可以“借网络、借资金、借关系、借韶光”。我常常说，建立好渠道发卖网络，或许我们不须要一个人在战斗，我们想要的资源关系和韶光互助伙伴那都有，我们须要的是一套公正合理的渠道机制。这部分我们将在渠道分销体系的搭建中详细解释。
二、渠道体系的搭建
我们知玄门导和餐饮公司很难有巨子？由于产品和做事标准化程度不好，在线教诲在一定程度上办理了产品的标准化问题，我们来看一下在线教诲公司的图谱，从2020年开始，纷纭转向线下，紧张的业务模式是渠道分销/代理/加盟店/体验店，这次的双减政策对各家业务冲击很大，他们纷纭将精力集中在线下，上面的一些可能已经终结了，市场有时候便是这么残酷，总有黑天鹅发生。
我一样平常将渠道体系的搭建分为三个模块：选、建、护，选择可以理解为，业务模型的选择，渠道政策的选择，伙伴的选择，建立是详细落地实行，末了很是护，也便是渠道运营培训，这部分是最随意马虎被忽略的地方。
我们开始考虑做渠道体系的设计，一定会被以下几个问题困扰，不知如何考虑，紧张的问题集中在：
不用担心和困惑，你的这些问题，别人家的企业也都碰着了，我在打仗大量创业项目做渠道咨询做事时，聊到渠道体系的设计，以上问题都会被提及到，但我都不会直接回答，每家企业、每款产品都有很大的差异化，没有一个渠道体系是万能公式，直接套用就可以了。须要我们从企业自身和产品特色出发，结合当下的发展阶段，审时度势地做好合理化渠道体系的设计，我知道，说到这估计很多学员是一头雾水，会说你这和中餐的菜谱一样，适量、少许，还是不知道该当怎么设计渠道体系，关于渠道体系的设计，接下来我会用六何剖析法帮助大家拆解，也便是我们俗称的5W1H。
1、为什么要做渠道，出发点是什么？
一样平常我都会花很永劫光和创始人沟通，渠道发卖体系我们一定要做吗？不是为了收一波钱吧。我们在新时期下渠道办理什么问题的板块中也提到，渠道紧张办理效率和增长问题，这也是我们企业做渠道体系的设计最核心的出发点，尤其对付创业公司来说，每天都在冒死的奔跑，渠道体系、网络的建立可以帮忙我们快速实现规模化，抢占市场。
渠道可以帮助我们实现“借网络、借资金、借关系、借韶光”，我们借助于互助伙伴在某一方面突出的能力，利用杠杆资源实现企业最大化增长和利润，就拿企业团购发卖来说，陌生拜访或者电话发卖的效果很一样平常，但是如果换做是渠道商，由于当地的社会资源、人脉关系平分歧，很可能在企业内部就有熟人关系，可以超越层层障碍，和企业主直接沟通，达成发卖目的，这是一样平常的发卖模式很难打破的。
在这里我还想重点解释一点，明确渠道设计的目标会影响全体渠道政策，这也是我们企业在渠道培植早期须要想清楚的问题，渠道建立往后短期的是为了增长还是利润，这两点上有时候是鱼和熊掌不可兼得，如果是为了增长，我们的渠道政策就可以是给到渠道商更多的利润，刺激他们快速盘踞市场，如果是为了利润，我们就须要在产品上做一些调度，担保合理的利润空间。
2、可以找谁做渠道分销？
找谁来和我们一起共建市场很主要，想要回答这个问题的条件是：我们须要弄明白我们的客户是谁？我们的客户在哪？
以终端客户用着眼点，顺着这条线，我们就不难找到。
最近我打仗到一家少儿英语类在线教诲公司，旗下有一款绘本类产品，在沟通到渠道分销的时候，我们从终端客户出发就不难回答这个问题，有哪些路子和人群可以打仗到3-10岁的孩子，我们不难创造：早教机构、母婴店、家政做事中央、妇幼保健医院、女性"大众年夜众号类都是我们潜在的合为难刁难象，我重点提到，线下的绘本馆，这几年线下绘本馆活的很随意马虎，这时候正是互助的好时候，中小教培机构也是如此，早几年被消防查，后面被在线教诲打得很惨，同样的价格乃至更低的价格可以得到更优质的老师，去年被疫情打，本日被政策监管，但这时候正是抱团取暖和的好时候。
当然也不是只要有潜在互助机会，就以为可以互助，站在企业的角度须要考虑对方的互助意愿是否强烈、对方的实力与否、匹配程度、利益诉求等方面的成分，再通过渠道政策的设计将这部分人群精准地筛选出来。
唯有源头活水来，那我们第一批客户从哪来？
这是我们渠道招商紧张面对的问题，也是企业方常常会问我的问题。我们可以从两方面来考虑这个问题：
向内求：
（1）内部员工孵化：裂变式创业、阿米巴经营
员工对我们公司的产品和项目有足够的理解，可以通过裂变式创业的办法，给团队一笔启动资金，在公司内部成立独立核算的小组，把团队得到利润的部分给到团队，很大程度会引发团队的积极性，后面也可以通过成立子公司的办法完备独立。国产手机OPPO的经销商团队之以是那么厉害，便是由于很多经销商便是由OPPO前员工内部创业来的，他们和OPPO之间形成了基于共同代价不雅观的长期利益共同体。
（2）虔诚粉丝、超级客户
除了内部员工我们的虔诚粉丝、超级客户也是不错的人选，他们热爱我们的产品，对公司有着比较深刻的理解，当我们设计出完全的渠道模式后，可以在现在的用户中开始一轮招募，前期也可以帮助我们更加完善全体机制，毕竟我们末了的产品终极还是面向用户。
（3）客户转先容、社交圈子
转先容各位该当都不陌生，也叫口碑式传播，转先容大致可以分为三种：
① 终端客户转先容
终端消费者购买了产品，本身对产品会有一定的认同，可以让他先容他的朋友加入，可以设计一个褒奖方法
② 社交圈转先容
社交圈紧张指的是：同学圈、朋友圈、互助伙伴等，
③ 现有渠道商转先容
我常常会说代理商的朋友基本上都是代理商，这里不是在说圈层，但是我们日常事情会这样，基本上认识的都是和事情有关联的伙伴，渠道商转先容是一种毕竟高效的办法，有较好的信赖根本。
刚刚前面提到了褒奖办法，褒奖办法无外乎两种：物质和精神，针对转先容可以以物质褒奖为主，例如可以设计一种按照成交额做提点褒奖，例如成交了10万，可以得到3%的褒奖，也便是3000块。所有的转先容的根本是信赖，只有产品和项目本身有了足够高的信心度才会有比较高的转先容。
向外求：
说完向内求，我们再来看看向外求
（1）行业内的客户挖掘
行业内的客户都项目会有更加清楚的认识，会减少很多阐明本钱，但须要重点突出项目本身的上风和差异化，由于都是行业内的客户，专业度会比普通的客户高很多，会重点关注长远的方案、项目自身的上风特点等。行业内客户本身有一定的行业知识积累，在正式互助后可以快速上手创造代价。
（2）网络广告、行业展会
网络广告、行业展会这算是非常常规的一种的办法了，通过增加宣扬的办法，让更多感兴趣的人知道我们这个项目，最近几年信息流广告的效果都不算太好，企业在前期做招商的时候要做好预期和准备。
（3）定向邀约、职员拜访
有时候我们在做招商的时候，也可以把目光放在行内有以及做过类似项目的客户身上，对他们做好定向邀约，必要的话可以登门拜访，这一类客户对行业和客户都非常的熟习，可以说是得心应手，不仅有丰富的履历，还有稳定的客户群体。最近很多在线教诲公司就将目光放在了线下教诲培训机构身上，双方都有较强的需求，是个不错的互助模式。
知道了客户从哪来，我们接下来再看一看渠道商选择的四个步骤：
3、什么阶段适宜做渠道？
启动做渠道的机遇，实在是贯穿在产品推出的每一个阶段，差异是不同机遇启动的目的不一样，效率和犯错概率大不一样：
a、产品推出阶段
此时启动做渠道，紧张目的是探索客户反馈和发卖模型，快速盘踞市场。究其缘故原由是借助渠道商伙伴的客户关系，来更多打仗客户，得到更广反馈，同时考试测验建立发卖模型。此时的渠道宜少而精，相互认同，相互原谅，给双方耐心。
b、发卖模型完善
发卖模型的完善紧张有以下几个指标，探索得当的客单价、完成月人均单产目标、建立可复制的发卖方法论、业务职员可复制、团队复制可预期。
此时发卖团队可规模化扩增，这时候启动渠道，渠道商信心是有的，但却不一定能赚到钱。由于发卖模型中的人均单产成立，却不一定能知足渠道商的利润诉求，由于给渠道商的是发卖额的一定比例返款，其次是渠道商所卖力区域的客户数量、员工的整体情形，再考虑后期的续费，不愿定成分还有很多。此时的渠道可适当在重点区域拓展，但不宜规模化铺开，由于渠道商不能赢利的话，扩大带来的侵害更大，其余渠道经理团队也是固定本钱。
c、渠道商盈利模型成立
渠道商盈利模型完成，其条件是发卖模型完成：在渠道商收入和本钱构造下可实现利润，且能有效做事好客户。比拟渠道商的投入，此时适宜在预期目标内扩大规模。
这个中要设计好渠道商目标制订，渠道商返款比例与勉励，价格体系的管控，渠道商能力的培植，渠道赋能体系和日常运营的整体设计与培植。
这个过程的完成，也是伴随着标杆渠道商的模型打造，有了标杆渠道商，在招商和运营环节，都会事半功倍。
但这个模型，可能会对付一些优质又值得重点互助的目标渠道商没有吸引力，那就须要找出其他代价点结合目标渠道商的痛点，来推动互助。
4、渠道培植要做哪些事？
a、找到渠道操盘手，制订渠道方案和设计
b、组建渠道团队（内部的发展通道、绩效和勉励体系、能力培养、日常管理制度）
c、招募渠道商
d、培训和辅导渠道商业务能力（扶上马送一程）
e、日常运营与勉励
f、持续增长的探索和设计
5、渠道分层：如何设置区域？
我知道很多学员在看到这部分的时候心中一样平常都会有两个疑问：
a.说那到底该当涉及几级渠道？b.需不须要设置独家呢？
在渠道层级设计的时候，要考虑两个紧张成分：
（1）客户画像
是我们的目标市场是做事大客户还是中小客户，客户是分散还是集中。
客户越大越分散，渠道越须要分层。由于跟大企业建立联系和信赖的决策周期长、难度也偏大。这时候建立的渠道体系，要么渠道商小而散，采取拿货模式，不利于掌握价格，为了建立客户信赖捐躯利润，从而导致做事质量低落；要么通过渠道分层，建立“能力伙伴”和“线索伙伴”的组合模式：能力伙伴少而精悍，具备关单发卖能力，他们对线索伙伴分享得当的利润，来建立既有广泛覆盖又有定点发卖的能力。
如果客户大又集中，则适宜附近建立区域能力中央，采取直营或发展核心能力伙伴，同时再发展一些线索伙伴做中长间隔的机会覆盖。
客户小则常日会比较分散，好处是决策大多相对快速，发卖办法也更可控，这时候就须要集中的渠道来覆盖。
（2）管理半径
我们国家的行政区域很有趣，从秦朝开始的郡县制，大陆地区31个省级/直辖市行政区域，300多个地级市，3000多个区县,每一个大概都是10倍的关系，非常符合管理半径，正常管理半径一个人就在6-10旁边，当然也有例外，听说娃哈哈旗下的180家子公司直接向老板宗庆后。省级渠道商有一种承包批发的观点，可以帮助我们迅速完玉成国渠道体系的设立，当然现在很多企业讲究扁平化的业务模式，也可以不设置省级渠道商，从市级开始，减少渠道层级，一定程度上可以帮助我们提升信息的流利速率，但与此同时磨练的是我们的团队是否可以管理和做事到那么多的渠道商。一样平常不太建议渠道商层级过多，一样平常2-3级最佳，即可以最大化渠道网络效应，又可以减少后期的管理问题。
关于独家这个问题一贯是在渠道体系刚开始设计的时候就须要考量的大问题，独家很随意马虎理解便是一个城市设置一家渠道商，对付渠道商来说肯定是非常好的事，有区域保护，可以享受到当地市场的红利，但项目方每每担心的是渠道商能不能做起来？如果不能的话，白白的摧残浪费蹂躏了这段韶光，这个问题可以有第三选择：有条件的独家，达到某种条件可以得到独家的资格，或者说未达到某种条件，失落去独家的资格，只要双方达成共识约定清楚，这个问题还是可以得到很好办理的。产品和行业属性会有很大的差异，传统的便利店、教诲培训一样平常都是3公里的区域保护，3公里范围内不设置第二家，但现在很多产品区域的观点越来越模糊，我们在渠道设计时，充分考虑双方的利益，最好是可以有正向的勾引，而不是涌现零和博弈，造成双方的目标不一致的情形。
总的来说，渠道网络的构建，要根据阶段性目标，设置覆盖和触达的顺序和节奏；根据集中程度，同时考虑渠道效率，来设置不同深浅的渠道，终极达到渠道网络构建的目标。
目前市情上常见的渠道分销体系有：产品代理、区域代理、区域+产品代理，樊登读书是区域+产品的范例，还有一些领悟方案包括区域+二级分销，这一块很随意马虎理解，韶光关系我就不在这里过多展开了，但是我想和大家重点补充一点，事物的发展都有过程，也是动态变革的，一样平常都会经历从无序到有序。
六、怎么保持渠道的可持续快速发展？
渠道可持续发展，来自于站在企业角度和渠道商角度，对客户需求的深刻理解和做事，实现未来的的增长和利润，而所做的充分的方案。
以是要问自己几个问题，未来3年的古迹增长方案和逻辑是什么？是通过跑马圈地扩大规模还是做深度分销、精耕细作？亦或深挖客户潜力，增加做事项和客单价？
多永劫光内，不用考虑市场空间的问题？爆发式增长的机会是什么？
新市场环境下更高效或颠覆的可能点在哪里？怎么切入？会不会被对手抢占，打我们个措手不及？怎么避免这种情形发生？
渠道培植是环绕着产品和市场的竞争策略，所做的一种发卖实现手段；由此而构建了一个内外部发卖做事体系，来高效的为客户做事。水无常形，兵无常势，渠道设计和培植也同样，哪怕同样的客户，类似的业务，但因具备不同的能力，渠道设计就会不一样；乃至同一家企业，不同阶段，因不同的目标，渠道的设计也会调度变革。因此对渠道业务的特点进行充分思考和认知后，再根据阶段性目标来制订的渠道方案，便是最适宜的渠道体系。
我们也可以借助六合剖析法来看一看在线教诲项目的渠道搭建：
在渠道建立的过程中我们常常说精良的互助方案是成功的一半，我把它简称为六扇门：
招商会像是练兵场，将我们所做的事情做一次完美的呈现展示，招商会现场的氛围会让成交变得更加随意马虎，比单一会谈的效果要好很多。招商会是会议营销的一种，也称为OPP营销，OPP营销一样平常包含8个部分。
这都是术的层面，本日不展开，有韶光再和大家详细拆解，换个思考方向，以上都是企业方所想，那渠道伙伴想要的是什么？
我们来看一看，渠道伙伴的马斯洛需求理论：
代理商是趋利的，若何设计“人无我有，人有我新的”勉励方法也是一门学问，在线教诲类的项目还有金钱和情绪双驱动的特点，但是挣钱他们的第一诉求，同时关注项目的详细情形。例如
我们在政策设计和渠道伙伴招募时，尽可能换位思考，在沟通互助时会随意马虎的多，例如在线教诲常常会把渠道伙伴当成一次性发卖的伙伴，但是又抱负着可以带来很多量，没有长期稳定可依赖的关系，对方也不会长期投入，这件事很显而易见，但是当局者迷。这和很多职场人总抱负想着活少钱多离家近，领导对我赏识有加没什么两样。
我们在不雅观念上要有一个改变，渠道不是一招募完成有会有巨大的爆发力，这须要一个过程，其余企业和渠道商之间的关系上也不再是原有的管理方与被管理方的关系了，而是相互赋能的互助关系。传统的加盟代理是品牌有了一定的品牌溢价之后收取高额的品牌利用费，但现在每每更多的是货款的模式，同时品牌方和渠道商共同掩护培植这个品牌，在运作的过程中不断的迭代优化，形成共生的组织关系。
渠道商在对品牌认可后，出钱、出人、着力，培训赋能的事情须要及时跟上，传授他们方法与技巧，传播理念与资讯，渠道商在对项目完全的理解，这样才能有效的形成渠道力。精良的渠道商也须要培训再培训。渠道商的背景、经历、理念不尽相同，为此企业须要输出统一标准的代价不雅观、文化等内容，培训是最高效的办法之一，是促进企业与渠道商进行互换和领悟的最好办法，让彼此的互助更加协同稳定。培训分三个板块：
（1）根本培训
行业背景、公司先容、业务逻辑、发卖话术等，紧张包含了渠道商运营过程的大大小小问题。
（2）分级培训
不同级别的代理商具有不同的属性，例如省级渠道商紧张起招商、市级培训以及省内大型机构互助的功能，市级渠道商紧张做一些的做事和发卖，根据其不同的级别，针对性的供应相应的培训事情，省属市级的培训沟通由省级代理供应，充分授权，方便各级代理的管理和沟通。
（3）分享培训
一样平常情形下企业有培训师的岗位，公司根本的业务知识、技能类的可以由企业培训师来做，但贴近一线实战履历内容，可以通过内部的分享来实现。
企业内部建立互换分享机制，让一线的代理商，将自己的心得体会分享出来，让全国的代理商学习，可以起到事半功倍的效果。良好有效的沟通是内部分享机制的条件，企业方可以组织渠道商团建活动，团队内部的沟通互换，让更多人乐意无私的将成功的履历和心得分享给到大家，当然对付内部授课的高朋也会有物质和精神上的褒奖，其余可以设立内部讲师聘任制。
很多企业对渠道培训不足重视，导致很多项目很难达到预期。其余一些企业对付培训重视根本便是假的重视，根本不愿意做任何投入，导致培训力度不足，给渠道商、企业带来难以估计的丢失。根本薄弱的渠道事情职员在没有任何本色性的培训下赤膊上阵，每每很难出完成任务，整体来说，渠道古迹不可能提高，不仅会影响渠道商的信心和积极性，还随意马虎由于基本业知识的缺少做成侵害客户的事。以是说，企业管理者必须充分认识培训的意义，并且展开实际行动，环绕着“如何高效完成目标任务”去落实培训事情
除此之外，企业对渠道职员的培训不应该只是纯挚地走过场，企业对渠道的培训目标必须加以集中，明确培训的目标即供应技能和解决问题，比较呆板的理论知识，我个人更加推崇案例传授教化，在企业内部建立渠道商发卖案例库，针对每个案例做深入的阐发，总结个中的方法规律，将精良的履历复制到全国各地的渠道商，由点及面，形成更大的发卖势能。
想想看，如果你现在有20家奶茶店，你想在两年内把规模扩展到150家，那你该若何在这么短的韶光内，复制出100多个合格的店长呢？
在这里我想给各位分享一个华为培训的案例：横向岗位的人才复制技能。这个问题实在是华为的真实问题。
在21世纪初，华为的环球业务只覆盖到了20个国家，而公司计策决定在5年内把业务拓展到180个国家。要在这么短的韶光内，大批量复制开拓国际市场的关键人才，也便是华为内部称为的“国家代表”，该怎么办呢？
华为的做法是，把个人的成功履历提炼成标准化教材，并规模化推广。详细分三步走：
第一步，在环球五大洲分别找失事迹最好的国家代表，把他们召回总部，让他们分别列出开拓外洋市场的关键问题清单。把他们列出的问题一比拟，就创造个中有将近2/3是重叠的。把重叠的部分整理为8~9个关键问题，比如关税问题、建厂问题、劳工问题、政府关系问题，等等。把这些问题搞明白了，开拓外洋市场的问题就基本办理了70%~80%。
第二步，把这8个关键问题变成8个培训主题，分配给5位国家代表，每个人卖力1~2个主题的培训开拓，包括编写教案、制造课件和实际登台传授教化。其间会有培训专家对这5个国家代表进行专业辅导。
第三步，便是招募学员进行实战培训，培训结束、答辩通过的员工，才可以被正式派驻外洋。当这些人走上“沙场”，实际开展事情时，创造碰着的大部分问题已经提前做过沙盘预演，就能做到心中不慌，井井有条地去办理问题。
华为便是通过这种办法，培养了数以百计的国家代表，保障了华为外洋业务的快速扩展。这是我们在渠道培植过程中可以借鉴的，将渠道面临的常见问题做好整理，与精良渠道商一起磋商共性问题的办理办法，打造样板市场，将个中的办理思路和方案快速复制到全国，可以以更快的韶光、更低的本钱发挥渠道上风，从实战中得到大量履历与方法，末了通过分享培训的形式，将方法传授给所有人，终极形成发卖能力。
我知道大家听完，还会像我列举的一样，会有很多问题，有机会再和大家逐一磋商。
渠道赋能体系的打造须要企业方与渠道方配合尽力，只有协同参与，去探索出一套新的符合当下市场的发卖打法，才能迸发出更多能量，互助共赢。
赋能—是未来组织创新最主要的任务，打造面向未来的生态赋能体系，要以全新的渠道生态构建策略作为基点。我们须要拥抱渠道关系的进化，建立共生组织关系，组建有韧性灵巧性的小团队，然后再将小团队打造成大团队，将渠道网络规模化上风发挥到最大，末了实现互助赋能。
三、渠道关系的进化
传统渠道发卖是压货提货，买卖做的好与坏很大程度上取决于渠道商自己。新同盟时期的到来，企业与渠道商的DNA已经发生了突变，原有的管理与被管理的状态已经不复存在，一个新的关系开始进化，在全体生态系统中，彼此承担不同的角色与分工，为全体系统的稳定性贡献着自己的代价与力量。在利益关系中，开始从零和游戏往正和博弈发展，项目方与渠道商一起为了共同的目标而努力，两者之间的关系更加紧密，相互领悟，在股权上也开始有了更多的考试测验，更清晰稳定的利益分配机制为全体生态系统供应支撑，彼此相互赋能，形成有机的共同体，在关系进化上有如下四个方向：
（1）共建模式
新时期下的渠道模式和以往传统的加盟连锁不同，传统的加盟连锁基本上的操作模式是品牌方有成熟的履历模式，加盟者基本上有一笔资金可以做投入，加盟后开始一系列的培训，这种模式一样平常适用于餐饮品牌，加盟后人力成本作为加盟者紧张的投入。新时期下的渠道与此不同，企业方找寻的是有资源和实力的互助伙伴，须要共同面对不愿定性的市场，在发卖模式和营销思路上存在双方磋商的空间，须要双方的协同共建才可以完成，同时在组织内部双方彼此分工，承担自己最善于的部分，例如渠道方卖力当地市场确当地化，结合当地分外的资源、人脉首立异的业务模式。
（2）共生组织
原有渠道模式，渠道商和项目方直接的关系是割裂的，是管理与被管理的关系，新时期下，竞争日益激烈，面对市场变革，项目方与渠道商进化出新的共生关系，共生的组织关系保留了各自的独立性和自主性，渠道商可以自行决定自己的发卖打法和营销思路，组织的效率得到了极大的提升，彼此互为主体、灵巧高效、共生协同。
（3）互助赋能
接着上面说的共建模式和共生组织，市场是新的，用户的需求是变革的，原有的营销办法失落效了，企业方可以给到渠道商的支持十分有效，两者的关系从原有的项目方给渠道商赋能进化到相互赋能、互助赋能，彼此做好自己善于的事，例如项目方善于的是产品和内容生产，渠道商善于当地市场的推广，消费人群的做事，那么彼此做好分工合营就在，在互助关系中相互赋能，在全体组织中起到增强回路的浸染。
（4）共享未来
传统渠道商得到收益的办法：所卖即所得，随着移动互联网发展，这样的业务模式显然不能知足实际的业务场景，新渠道时期通过会员制度、约请关系等办法锁定会用，渠道商也可以做免费体验的营销做事，掩护好老用户还可以得到后期的续费收益。除了发卖层面越来越多的企业开始通过期权、股权认购的办法深度绑定，建立起同盟的互助模式，而不是大略的代理关系，深度绑定渠道，可以从源头上打消代理商存在的不屈安生理成分。
从品牌的发展来说确实有很多品牌都经历过加盟式快速扩展，比及达一定规模后开始逐步收紧，末了直接或者间接实现直营，例如阿里巴巴、顺丰等，一定程度危害了渠道商的利益，让渠道商与项目方之间的信赖根本变得薄弱，同时也增加了现在企业通过渠道的办法拓展业务的沟通本钱。新时期下的项目方通过与渠道商深度绑定的办法，与渠道商共享未来的果实，提升了渠道商更加乐意投入资源发展业务的意愿度。
渠道创新是做更低本钱的规模化触达，条件是产品创新，产品是1，渠道是0，一定把产品打磨到很能打的状态。
末了给想建立渠道分销体系的企业几点建议：
1、想清楚为什么要做渠道分销（计策高度）
主线还是辅线，调度好预期，如果是辅线，就不要拿主线的期待去比拟。
2、彼此在生态位中扮演若何的角色（分工明确）
我们要时候把稳与渠道商之间的分工与合营，如果用组织构造来看待的话，我们是一个稠浊型的组织构造，总部紧张承担产品研发、内容打造、根本职能事情，渠道商类似于各个分公司构造，我们该当充分利用次构造的上风，输出优质产品、内容、事情和配套举动步伐，让各地的渠道商承担起线上线下的功能角色，同时掩护好用户社群，打通线上、线下、社群的三维空间。
3、互助伙伴在互助中创造什么代价（代价创造）
代价链是否和可持续，企业-赚什么钱，互助伙伴赚什么钱，给用户创造了什么代价。
有关渠道分销体系搭建的干系问题，欢迎和我沟通互换～
