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2019 年，TCL 完成资产重组，集团正式拆分为 TCL 实业和 TCL 科技两部分。个中，TCL 实业聚焦智能终端产品及做事，涉及电视、空调、白家电等多个产品，在业务模式上，逐渐从分销走向零售，和消费者的间隔越走越近。
少了渠道商这道“缓冲”，直接面对千人千面的终端消费者供应产品和做事，意味着过去粗放式、千篇一律的模式也就难以为继。TCL 实业内部亟需一个风雅化、精准化的业务平台做支撑，数字化转型迫不及待。
但是，作为一个覆盖多个行业的综合性企业，TCL 实业几个奇迹部过去在 IT 培植过程中一贯各自为战，步调和标准都不一致。用 TCL 实业企业架构部架构师蔡玖发的话说，“过去其内部的客户管理就连‘一客一码’都没有实现”。无法追踪客户偏好，消费者画像不清晰，更不用提精准营销。这就像是一块“短板”，导致其很多业务变革无法进一步落地。
于是，统一平台的培植成了 TCL 实业数字化转型的“第一战”。
第一步，先建一个营销中台2020 年底，TCL 实业动手开始数字化转型，第一阶段设定的目标，是用 3 年韶光进行业务变革和平台化培植。环绕该目标，TCL 实业结合自身特点制订了“6+1”策略——个中，“6”对应着研发、营销服、生产制造、供应链、大数据、共享 6 大核心业务；“1”指的是一个统一的平台。
在此之前，TCL 实业内部存在大量 IT 重复培植的情形，彼此架构独立、技能迂腐，不但带来极大的本钱摧残浪费蹂躏，而且大大增加了系统集成的难度和数据管理的难度。问题进一步反馈到业务环节，详细又表现为：库存信息无法自动同步，须要人工调拨；商品信息无法自动同步，依赖手工处理；渠道分歧一，线下线下定价策略分歧一；各奇迹部财务核算本钱高、流程不规范等等。
因此，统一平台和共享能力的培植刻不容缓。而在 6 大业务中台中，TCL 实业选择的第一个中台项目是新方舟营销业务中台（简称“新方舟”）。蔡玖揭橥示，由于业务变革的急迫性，为了能够更高效地支撑中国营销本部全品类订单的受理与如约，适应业务模式从分销向零售的转型。
2022 年 8 月，新方舟中台正式上线，投入运用一年多以来，给 TCL 实业的营销业务带来了一系列变革：
第一，全品类客户统一，可以从不同产品不同渠道、市场分离、一客多码到统一市场统一客户码；
第二，全品类商流统一，从客户只能单品类对接需求到客户多品类需求一单受理交付；
第三，经营管理上移，定价权由战区上移大区，按战区、大区、总部各层价格权限进行审批和报价；
第四，业财一体化，业务发生立即触达财务，提升经营效果表露的实时性以及业务的标准化；
第五，通过一套平台能力，帮助各奇迹部快速相应市场与业务需求，加速业务创新；
第六，全体平台具备弹性伸缩的处理能力，帮助业务侧更好地应对 618/ 双 11 的流量峰值冲击。
从业务角度而言，所有营销干系的流程都在同一个平台进行，事情效率大大提升。并且，所有数据报表都能通过同一入口和统一视图进行统筹管控。在蔡玖发看来，这是业务数字化变革的根本，“由于只有这样，业务侧才有干净统一的数据去支撑业务策略决策。”
从技能角度而言，经由统一的 IT 培植不但避免了本钱摧残浪费蹂躏，并且 IT 交付能力也得到极大提升。据蔡玖发先容，过去内部采取传统瀑布型的交付模式，单个需求相应周期长，交付周期乃至达到以月为单位，均匀 2 周内就可以完成，效率显著提高。
“基于此，IT 和业务双方还有了统一的沟通‘措辞’。对付业务来说，可以充分理解 IT 的能力培植，对付 IT 来说，也可以清楚知道详细的业务方案。这为双方在日常协作过程中供应了一个平台和根本。”蔡玖揭橥示。
所有技能和产品的选择不能成为项目瓶颈“新方舟”项目详细由 TCL 中国营销本部、IFS 财经变革、流程与数字化转型中央联合主导培植，投入 200 多人，项目成员分别从公司商品部、架构部、研发部平分歧部门抽调而来。从 2021 年初招投标，到 2021 年 9 月供应商进场，再到 2022 年 8 月正式上线，项目履行周期大约持续了 10 个月韶光，经历了三个阶段的培植周期。
据蔡玖发先容，团队第一阶段的紧张事情是把白电、泛智屏等业务的线下部分接入新方舟，由于空调业务与白电等产品特性存在差异，同时前期需求调研和剖析不足透彻，因此放在了第二阶段接入。而进入第三阶段，各条业务和产品线的线上部分，包括来自淘宝、天猫等各个电商平台以及自有渠道的线上订单全部都已接入新方舟中台。
虽然线上业务自带数字化属性，但是 TCL 实业选择优先把线下业务与新方舟中台对接，蔡玖发对此阐明了背后的缘故原由：“第一，是由于线下业务本身具备一些公共能力，在完成线下部分的同时，线上的大量事情也同步进行了；第二，在公司内部，线下业务的紧迫性比线上高，优先级更靠前；第三，线上业务对系统哀求高，须要对性能、高可用、稳定性等方面有了充分论证和实践之后再往前推进。”
可见，不盲目求快一贯是 TCL 实业的项目培植原则。另一个例子是，为了确保系统具备足够的稳定性，项目在上线韶光上做了一定妥协。据理解，项目原操持在同年 5 月上线，但是由于涉及业务繁芜，关联方较多，并且公司内部对项目哀求比较高，因此项目组坚持以先紧后松的节奏推进履行，这在一定程度上拉长了系统打磨和测试韶光。
蔡玖揭橥示，在这个过程中，TCL 实业内部花了大量韶光对各个技能进行了充分谈论，才形成终极方案——采取微做事架构 + 分布式数据库 +BFS 搜索算法。首先，在最底层是统一的根本架构和开拓平台，第二层是基于 K8s 的容器管理平台，第三层是中间件和基于 Spring 的技能开拓平台、数据库。
在全体架构设计和技能选型的过程中，TCL 实业的核心的诉求如下：第一，优先选择国产技能方案；第二，所有工具、组件、中间件都做到自主可控；第三，产品在行业内有较丰富的利用案例。
“除此之外，还有一点很主要，便是所有技能产品的选择不能成为项目瓶颈。”蔡玖发强调。
以数据库为例，之前各奇迹部营销系统种类较多，既有自研也有外采的，利用的数据库种类也非常多，包括 Oracle、MSSQL、MySQL、MongoDB 等在内约 10 多套数据库，数据量累计约 10TB 旁边。随着数据量增长、高并发场景增多，不可避免会面临性能问题。以是在新方舟数据库选型时，TCL 实业毫无意外地选择了具有 HTAP 能力的原生分布式架构。
“当数据量达到一定规模，如果我们还采取传统的集中式数据库，那就不得不考虑分表分库的问题，这对代码是有侵入性的，扩容也未便利。”在蔡玖发看来，分布式代表了前辈性，它的架构更灵巧，动态扩容能力能够从容应对峰值冲击，并且具有更好的拓展性，不会随着表数据量增长导致效率低落，全体架构体系更大略、管理运维本钱也更低。
完美的技能方案是不存在的数据库品牌方面，TCL 终极在 GaussDB、OceanBase 和 TiDB 中选择了 TiDB。“总的来说，我们认为 TiDB 在成熟度、稳定性、可拓展性，以及行业实践等方面相较于其余两个产品是有一定上风的。并且，从开源社区排名来看，TiDB 也长期处于前列，这会便于我们根据自身须要更灵巧地在商业版和社区版之间切换。”蔡玖发强调。
当然，没有任何一个技能方案最开始便是绝对完美的，蔡玖发坦言，TiDB 在 TCL 的上线过程中也经历了一段磨合期。
比如，虽然 TiDB 和 MySQL 之间可以兼容，但是由于技能架构的差异，内部开拓职员对新架构须要一定的适应韶光，在这个过程中不免涌现一些点状问题和遗漏；
比如，全体中台做事（包括核心和非核心）都在同一套 TiDB 集群上运行。虽然已经做到核心和非核心的资源隔离，但是灵巧度方面 TiDB 仍有可优化的空间。
再比如，当单个 SQL 性能涌现问题时可能会对全体集群资源产生花费，如果没有及时创造和处理就会导致整体性能大幅低落，蔡玖揭橥示，对此，TiDB 的自我保护机制也仍旧有待提升，可以在问题暴露时加快相应。
针对这些寻衅，蔡玖发认为，一方面须要一定韶光的打磨，另一方面这也是一个不断进行策略权衡的过程。“拿自我保护机制来说，抵牾点就在于一旦审核过度，对并发量就会产生影响，以是就哀求技能团队进一步对掌握点实现风雅化管理。”
“完美的技能方案是不存在的。”蔡玖发向 InfoQ 表示，“在办理方案制订过程中，企业要分清主次要抵牾。短期来看要充分考虑自身的痛点，当下的技能方案能否办理这些问题；长期来看，还要加入更多变量，比如技能前辈性、行业领先性、业务规模增长速率等等，未来的技能路线能否兼顾各方面的需求。”
正是基于这些考虑，大到全体数字化转型，小到新方舟中台的培植和数据库迁移，TCL 实业采取的都是渐进式的策略，分阶段逐步上线，一边迁移旧业务一边开拓新业务，而不是统统推翻从零开始。
目前，在 TiDB 集群上，支撑了 TCL 实业订单中央、库存中央、商品中央、结算中央、关联交易中央、客户中央、采购中央、配置中央等将近 20 个业务中央。而全体新方舟详细运用架构涉及 40 个业务触点、13 个业务场景、8 个业务中央、680 个功能，运用架构图如下：
蔡玖揭橥示，截止 2023 年底，新方舟技能架构搭建已基本完成。“仅从数据库角度来看，这套集群将在至少 3 年内很好地支撑 TCL 实业的业务发展。”而从 2024 年开始，平台培植重心将转向用户体验、数据消费，以用户为中央打造 IT 系统，提升数据消费能力，赋能数字化转型。
原文链接：从分销转向零售，TCL实业是如何考虑中台培植和数据库选型的？_架构_高玉娴_InfoQ精选文章
