每个产品经理都应该知道的13个硅谷产品模型,产品专利如何申请。

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作为产品经理，实在有一些“捷径”有利于构造化我们的思维办法。
当然，这些模型并不是所谓的万能钥匙，也不是在所有需求场景下都能套用的，但是对其有所理解，确实可以帮助我们整理思路，并确保我们的核心需求不被遗漏。
下面一起看看这 13 个宝藏工具吧。

一、最小可行性产品（MVP，Minimum Viable Product）

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硅谷盛行的创新方法精益创业（LeanStartup）的提出者 Eric Reis 认为，MVP 这个框架强调：恰好知足目标用户核心需求的最简形式产品。
由于聚焦于核心需求，以是这个模型在研发新产品时会非常有用。

（图片来自网络侵删）

利用这个模型可以让团队搭迅速建出一个大略而全面的办理方案，为后面的不断迭代、小步快跑打根本。
对一个团队来说，可以在这个根本框架中，不断网络用户反馈以及验证假设，以不断打磨自己的产品。

MVP模型

二、产品设计：刘易斯圆（CIRCLES Method by Lewis Lin）

这个方法最早是由前微软产品总监、谷歌产品经理 LEWIS C.LIN 在他的脱销书《Decode and Conquer》中提出的。

在我看来，刘易斯圆是基于上面我们提到的 MVP 法来讲故事的观点，也是能对任何产品设计做出完全相应的模型。
再大略一点，我们也可以把它算作是一个纠正模型，在设计原型图的时候可以对照着这个模型去核阅产品中存在的问题。
在纠正的过程中，我们可以按下面这个流程来进行：

刘易斯圆

明确问题。
首先不要急着设计产品，而是明确我们到底要做什么。
在这里可以多问自己几个问题，比如：为什么要这个设计？给谁设计？他们为什么会须要它？确认目标用户。
不同人群的需求大相径庭，要找到最契合产品需求的一群人。
罗列用户需求。
同一群用户可能会有很多重叠的需求，在此须要很详细地罗列他们在需求上的共同点。
为需求排优先级。
为了达成“小而美”这个产品目标，一些不主要的需求能砍就砍掉吧。
罗列办理方案。
可以先思考一些不同的办理方案，末了再去筛选最经济有效的。
权衡与评估。
每个需求和办理方案都放在一起，找到最有创新性、客不雅观存在且可量化的需求。
总结上风。
末了回过分想想：这些东西足以说服用户吗？

当然，在每一个详细的环节，我们都可以辅以“5W1H 法”帮助我们思考：

它是什么（What）给谁用（Who）为什么须要它（Why）什么时候用（When）在哪里用（Where）怎么用（How）

三、北极星指标（North Star Framework）

这一指标也被称为：最主要指标。
创业顾问肖恩·埃利斯（Sean Ellis）将这一指标描述为“最能捕捉产品核心代价的指标”。
当然，除了最主要的那个需求，北极星指标中还可以加入一系列有助于推动这一指标的其他内容进行补充，比如深度、广度、流畅性、效率等。

一句话：我们团队每天的事情便是在影响这些关键指标。

北极星指标

四、5E 框架

“5E”框架在用户体验流程中运用广泛，它描述了用户与产品交互的五个关键阶段:

第一阶段是“吸引”（Entice），在这一阶段要思考什么事宜会触发用户自发进入我们的产品中。
第二阶段是“进入”（Enter），可以思考当用户对我们的产品有了基本理解后，会怎么利用我们的做事。
第三阶段是“参与”（Engage），包含用户在产品中的各种行为，比如和谁互动、在哪里利用、什么时候利用等。
第四阶段是“离开”（Exit），也便是用户暂时关闭了产品。
第五阶段是“扩展”（Extend），用户虽然之前暂时离开了我们的平台，但依然与我们保持联系，乃至乐意将产品分享给更多的人。

在每一个阶段中，作为产品经理，都可以创造不同的问题。
而这些问题，大概就正好是未来发力的打破点。

5E框架

五、待完成的事情（ JTBD，Job To Be Done）

JTBD 模型是近些年来硅谷公司在产品开拓中常常实践的方法论，这个模型会更看重挖掘用户，乃至涉及一些用户生理的内容。
与上述其他模型不同，这个模型的目的不是为了优化现有流程，而是通过追踪用户的期望，来创造出新产品。

洞察用户的期望可不是一件随意马虎的事情，这就哀求产品经理更深入地理解用户。
这一模型可以帮助产品经理在消费阶段理解用户的思维过程，急用户之所急。

大略来说，JTBD 包括三部分内容：

功能目标，也便是用户要在这里完成什么事情；个人情绪需求，也便是用户在情绪中希望达成的愿景；社交情感需求，也便是用户在人际圈中与他们互动的知足。

以上三点还可以连续细致地拆分，比如按照韶光（过去/现在/未来），或者按照逻辑顺序（5W1H）等方法来仔细打磨每一个需求。
这样，产品经理就对用户的思维过程有一个更细致的理解了。

待完成列表

六、讲故事

讲故事算得上是通报信息最原始的办法了。
实在每次做产品方案时，我们都是在为自己和里面的买卖讲故事。
可别鄙视“讲故事”这个环节，它可是有效沟通的根本，当然讲好一个故事也是须要一定技巧的。

故事最基本的构造是：情形/问题（佳构和竞品）——需求（抵牾和痛点）——办理方案。

当然，这也是产品经理紧张卖力的三个部分。
如果在讲产品故事的时候能遵照这套构造，那么听者很随意马虎带入我们描述的环境。

但须要把稳的是，故事侧重的是“怎么做”，而不是“是什么”。
你可以把它看作一个“动词”、一种丈量工具，而不是审美工具。

故事的基本形式包括以下步骤：

锁定目标人群，即先讲清楚这个故事是关于谁的？从需求出发，逐渐步入问题、痛点及寻衅从正向思考到逆向思考，以始为终，以终为始搜索并选择，思考如何实现你的目标？找到办理方案，找到好点子在接管或运用层面做文章回归实质地思考：这与目标有何关系扫尾

讲故事模型

七、收益模型：DIGS

这个模型更像是为讲故事供应了一个方法，强调创造更高的“杠杆”，按照这个模型，产品经理们或许能找到更构造化和有效的办法洞察用户的行为。

在这个模型中，会强调下面几点：

把情形戏剧化，越是知足极度情形的需求就越有代价指明备选方案，方案越多越显得有条理回顾你所做的事总结你的项目

八、SOAR 法则

SOAR 法则是一种常用的讲述亮点的方法，利用它也可以让产品故事增光添彩。
一样平常在对媒体采访的讲述和发布会里比较好用。
SOAR 法则紧张关注这么几点：

1. 情景（Situation）

在这一Part，最好寥寥几句就带出韶光、地点、人物，让不雅观众沉浸在你设置的情境中。
思考哪些细节最打动人？不雅观众关心什么？再想想你的不雅观众此时此地的类似情形。
实在，不雅观众之以是听你讲话，是由于他们须要一些办理问题的模板，以是他们会想象如果你碰着过和他们类似的问题，会知道该怎么办理。
比如可以这样说：

“2020 年，我们的产品实在发布失落败了，紧张缘故原由是，我们远远没有知足市场需求，在计策上也过于僵化，导致后期调度本钱过高，以是远不及预期。
”

2. 目标（Objective）

这一Part可以讲讲：你的目标是什么，碰着了哪些困难？讲故事总是要有迁移转变才好听，这也能够为后期产品是如何发力的埋下伏笔。
比如可以这样说：

“在大公司里要想推进产品迭代更新并不随意马虎，更多时候产品经理们都是在做同质化的事情，同质又每每意味着失落败。
为了成功上线我们设计的产品，作为产品总监我须要说服我的上级，也必须知道我们须要什么——比如更灵巧的功能和一套不同的市场指标来辅导产品设计。
”

3. 行动（Action）

你在产品设计中是怎么做的？为了讲清楚你的产品，将取得这一结果的过程变成故事讲述出来非常主要。
在访谈中，你可以详细解释实现这一目标所需的门槛和技能，引领不雅观众理解产品过去的一系列变革，并且在中间详细解释为了战胜一些障碍所需的资源。
比如可以这样说：

“在这一阶段，我进行了详细的市场研究，并专门招聘了一名数据剖析师卖力这个事情，以确定过去 5 年我们找到的是最准确的市场指标。
随后我利用了 5 种不同的工具，想看看哪些软件能为我们供应所需的灵巧性。
我带着做好的一系列调研说服了我的上级，于是就开始培训团队、上手事情了。
”

4. 结果（Result）

对付口试，你可以参考简历上的结果，并对其进行扩展。
在这里，您可以谈论该结果对公司、团队成员等的影响。

“团队对新的寻衅感到愉快，而我对新的市场指标是精确的。
我们产品的利润终极比当年任何其他产品的都赶过 8 倍。
虽然我领导了这项事情，但我不能拿走所有的功劳。
我的副总裁为我出谋划策，我的团队完美地完成了任务。
我真的为我们的造诣感到自满。
”

九、波特五力（Porter 5 Forces）

对产品经理来说，波特五力是一个大略又强大的工具。
它描述的是不同行业中，决定该这个行业竞争规模和程度的五种力量。
波特五力描述的内容可以帮助产品经理快速理解产品的竞争力，并在计策上确定潜在的盈利能力。
有了它的帮助，产品方案会更清楚一些。

波特五力

新进入者的威胁。
你的地位产品的可能会受到这个行业一些新生力量的影响。
当然，新力量进入这个行业的随意马虎程度取决于这个行业的壁垒有多高。
如果你的产品很轻易就被它们影响到，那就要思考下自己的核心竞争力了。
替代者的威胁。
险些任何产品都有自己的替代竞争对手，有时候这个竞争对手乃至不是这个行业的。
比如对一些社交软件来说，它们的替代品可能是视频类的软件，毕竟二者的目标都是抢占用户的韶光。
那这时候就要思考：竞争对手能在多大程度上替代你的产品？供应商的议价程度。
对下贱产品而言，供应商能通过提高资源的价格、或者降落资源的代价来影响产品的表现。
如果被供应商拿捏得太紧，产品自身的话语权就会很低。
购买者的议价能力。
这取决于你的产品是买方市场还是卖方市场，看看你的用户想给你压价是不是很随意马虎。
同行业竞争对手：要看看这个行业里竞争对手有哪些，他们的实力如何，毕竟他们也是这个产品生态的缔造者。

作为产品经理，可以通过思考上面说的每种“力”是怎么影响你的产品的，并确定一个大体的方向。
通过这种方法快速评估完产品在市场中的地位之后，才能更好地确定未来的计策。

十、RICE法则

RICE 法则是用来评估各项目或产品需求的四大成分的首字母缩写：触达(Reach)、影响力(Impact)、信心度(Confidence)和努力(Effort)。

触达（R）：你须要先预估一下你的操持在预期韶光内大概会辐射到多少人。
影响力（I）：你的项目或产品能撬动多大的杠杆，能达到几倍的功效（比如投入产出比1：5）。
信心度（C）：你对你的项目或产品有多大信心？努力度（E）：估算一下做这个项目或产品要团队所有人大概多永劫光，包括产品经理、设计和研发投入。

评估完上面说的这几点后，可以用这个公式打算一下：（触达影响力信心度）/努力度=？

末了得到的这个数值便是你的产品或项目的终极得分。

RICE法则

十一、根本缘故原由剖析（Root Cause Analysis）

根本缘故原由剖析法（RCA）是一种办理问题的方法，它强调要回到实质看问题，找到终极的根本缘故原由，而不是只办理表面问题。

RCA 法实质上是一种纠偏方法，终极目标是防止将来再次发生相同的问题。
虽然听起来很大略，但实践起来还是有一些门槛的，而且这种方法须要我们在面对问题的时候反复利用。

最开始，我们要问：

切忌问两句就结束了，而是要一直地去反思，一贯追问为什么会发生这种事，直到你找到真正的缘故原由。