一、QC活动的产生与发展
QC活动的产生源于1962年日本创始的QC小组，开展QC小组活动在日本作为全面质量管理的一项主要事情，对付质量管理提升产品品质起到了巨大浸染。日本产品的品质在二十世纪七、八十年代得到了天下消费者的认可，“日本货”成为产品过硬品质的代名词。于是，天下各地都相继取经开展QC活动。中国从1978年开始实行全面质量管理和开展QC小组活动至今，在各企业中，每年都会生动多个QC小组。
QC小组是质量管理小组的简称，也称为品管圈活动QCC（Quality Control Circles），是“在生产或事情岗位上从事各种劳动的职工，环绕企业的经营计策、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降落花费、提高人的本色和经济效益为目的组织起来，利用质量管理的理论和方法开展活动的小组。”
企业通过开展形式多样的QC活动，可有效办理企业发展过程中的管理和技能上的诸多难题。
二、组建QC小组并开展活动
QC小组活动是履行全面质量管理的有效手段，是全面质量管理的群众根本和活力源泉，通过QC小组的形式，把广大基层员工发动和组织起来，不断创造问题、剖析问题和解决问题，在开展活动中充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，进行自我学习，相互启示，共同研究，办理共同关心的问题，从而实现自我掌握、自我提高的目标。
QC小组采纳志愿结合的原则，以技能职员和操作工人相结合的3～10人组成跨部门的小组，利用事情间隙或业余韶光通过组织学习、剖析实践等，按照PDCA戴明螺旋上升环程序展开活动办理实际问题。
图1便是QC活动的全体过程、步骤，个中P（plan）表示操持，D（do）表示实行，C（check）表示检讨，A（action）表示处理。
QCC的全体过程、步骤
1、课题选择
一样平常来说，选题以企业技能、管理的薄弱点为打破口，课题宜小，从其名称应一览无余地看出是要办理什么问题，不可抽象。必须解释选题情由，直接展示和写出为什么选这个课题？为什么制订这个目标？问题的症结在哪里？
课题的名称应把稳不要将对策加在课题名称里，例如“运用设计，提高质量”，“利用技能，降落花费”。由于在活动初期选择课题期间还没有制订出对策。
2、现状调查
现状调查要以事实为依据，用数据说话。对取得的数据整理、分类，通过质量管理统计方法/工具（如调查表、大略单纯图表、排列图、亲和图、直方图、掌握图、散布图、分层法、头脑风暴法、水平比拟、流程图等）的利用进行剖析，以便找到问题的症结所在，从而印证课题选择的情由。
现状调查的紧张目的是找出紧张问题，紧张问题最多不能超过两个，这是为往后的缘故原由剖析埋下伏笔。
3、设定目标
设定目标是确定小组活动要把问题办理到什么程度。也是为检讨活动的效果供应依据。
把稳的是目标要与问题相对应、目标值要量化明确表示、要解释制订目标依据。少数课题特殊是管理型的课题很难将目标值量化，这时候该当从其他角度对目标值进行确定，由于量化的目标值在效果检讨中随意马虎进行类比，可以更好的解释小组活动成果所达到成效。
在此阶段要描述现状与目标之间的差距如何，表示出可行性剖析。
4、剖析缘故原由
在现状调查的根本上，全面剖析问题（即课题），通过“5M1E”即人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）方法（Method）、环境（Environment)、丈量（Measure），对过程进行深入的缘故原由剖析，常常恰当地运用质量管理中统计方法工具，如因果图（也叫鱼骨图、鱼刺图）、系统图与关联图，做到图文并茂。在缘故原由剖析中一定要全面，将可能的情形全部列出，并剖析到每一个末端成分。
5、确定紧张缘故原由
确定紧张缘故原由（要因）有时可以和剖析缘故原由合并进行，也可以分开。确定紧张缘故原由便是把因果图、系统图或关联图中的未端成分网络起来，逐条确认打消，以找出真正影响问题的紧张成分，也便是罪魁罪魁。
要因确定过程不能过于大略。大凡精良QC小组成果材料在这个环节都做得比较详细，有大量的统计数据和试验来解释。在紧张缘故原由确定过程中不能说只是小组成员统一谈论而得出，在剖析缘故原由时应把稳：首先针对每条需确认的缘故原由要有定量标准，然后通过现场调查用数据比拟来证明，再用相应的标准进行比较、对照。例如：“操作方法禁绝确、操作不闇练”等，用什么方法检讨的，进行了哪些方面的确认事情，结果究竟如何，和有关标准比较来肯定或否定紧张缘故原由的存在与否。只有这样，剖断的紧张缘故原由才依据充分。若没有相应的标准则应在有现场调查验证的条件下，小组成员剖析出它可能产生的后果，才能确定它是否是紧张缘故原由。
6、制订对策
按照“5W2H”方法即Why(目标)、What(对策)、Who(实行者)、When(韶光)、Where(地点)、How(方法方法)、How much(代价)，缺一不可，这样制订的对策表才会表现出实效性。
把稳对策表中的卖力人应与前面确定要因的验证人和后面详细履行的卖力人相对应。在记录韶光中不要与前面确定要因和后面详细履行的韶光发生冲突。
7、履行对策
对策制订完毕，小组成员应严格按照对策表列出的改进方法操持加以履行。在履行的过程中应做好活动记录，把每条对策的详细履行韶光、参加职员、活动地点与详细怎么做的，碰着什么困难，如何战胜的，花了多少用度都加以记录，以便为末了整理成果报告供应依据。
8、检讨效果
把对策履行后的数据与履行前的现状以及小组制订的目标进行比较（要按照PDCA循环方法进行，如果未能达到目标值，小组应进一步剖析缘故原由或从现状调查开始再进行新的一轮PDCA循环）。在进行效果比拟时，利用的质量管理统计方法/工具应与现状调查时相同为宜。而且，在打算经济效益（实事求是，不可浮夸）指活动期间包括巩固期二至三个月。
9、制订巩固方法
对策表中通过履行已证明了的有效方法（如变更的事情方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）经由审批后纳入有关的管理文件或制度中，使方法巩固到位。
10、总结及今后打算
成果完成后，小组成员要在一起环绕这次活动进行成败得失落的履历分享。
三、8D工具及其运用
在质量管理领域常常会利用8D工具来进行不明缘故原由质量问题的毛病剖析，从浩瀚成分中找动身生质量问题的真正缘故原由，达到改进和提升质量的目的。
那么，什么是8D？8D便是进行质量改进活动办理问题的八个阶段或步骤,又称团队导向问题办理步骤，如图2所示。它是美国福特汽车所发展出来的方法，成立专案项目小组，透过团队互助，用以剖析与改进制程能力和客户抱怨，从而达成顾客满意。我国从20世纪90年代中期开始引进并利用8D办理方法，对各企业一些常年累月的、反复涌现的质量问题的办理具有很好效果。
8D全过程示意图
1、成立活动小组1D
当制程中产品偏离预期的质量水平时，建立一个3～10名跨部门的有产品知识、分配韶光、职责和技能等需求的技能项目的团队以办理质量问题。
2、节制现状2D
尽可能多的网络质量问题的信息，利用5W2H (谁、什么、什么时候、哪里、为什么、怎么样、多少)方法，从5M1E（职员、机器、方法、材料、环境、丈量）过程成分来可量化的明确记述产品给内外部顾客造成的问题点。问题描述的越详细越完全，对付剖析根本缘故原由和解决问题方法的提出越有效。
3、履行临时方法3D
在进行根本缘故原由剖析和对策之前必须先制订一个或多个临时方法，把质量问题的影响从内外部顾客处隔离, 不让其再发生，即设定实行有效的封锁/围堵方法，动作要快、考虑要全。
4、剖析根本缘故原由4D
这个阶段最为主要，通过调查、剖析和验证解释“为什么会发生、为什么会流出”的所有潜在缘故原由，可以利用象因果图（也称鱼刺图）、排列图、调查表多种形式。只有全面的考虑，找到根本缘故原由，才能为后续的根本对策和有效方法奠定坚实的根本。
5、验证对策方案5D
对付剖析出的根本缘故原由是真还是假需经由验证，即通过设定改进目标, 站在顾客的态度履行提出的几个对策，系统的统计证明所提出的对策方案办理问题的结果（包括正向效果和副浸染、经济性等）。如果所有的对策都不能达到目标，就解释剖析的根本缘故原由欠缺，须要按照PDCA重新进行4.4和4.5，直到找到根本对策。
6、履行根本对策6D
通过验证对策方案的有效性，找到根本对策在产线的产品生产过程中履行，并设定持续的管理方法来确认长期的效果。如果效果不充分，就须要再按照PDCA重新进行4.4、4.5和4.6，直到达到长期稳定的效果为止。
7、防止复发的预防方法7D
质量管理的重点就在于未雨绸缪，预防方法的落实。为了预防问题的复发和其他类似问题点的涌现，制订或修编完善质量管理体系和标准（规定及规格）以及辅导作业文件、管理新的管理方法或检测点，并及时有效培训。
8、活动评价8D
质量问题的办理，全体团队要进行成果的分享和评价，并对活动的各阶段所得到的数据、剖析内容、过程结果等记录。遗留问题是什么，今后怎么办理？然后宣告关闭此8D，终结8D小组。
综上所述，图3给出了8D工具的PDCA循环过程图。无论是试产时创造的质量问题或是量产的客诉问题，公司若依照 8D 工具来办理都是卓有成效的。
8D办法的PCDA循环图
四、QC与8D工具的同等性
1、都属于质量管理整体构架中的质量改进范畴；
2、都遵照戴明PDCA循环规律；
3、都是团队办理问题：
只不过QC倾向于生产现场办理一个详细小质量问题，多以工人为主组建。8D倾向于一个未知缘故原由的质量问题办理，多以技能、管理职员为主组建，而且须有一个一定权限的头来折衷公司必要的资源和支持。
4、步骤大体相同，具有相通性：
都有对质量问题现状的描述或调查、设定目标、剖析缘故原由和确定根本缘故原由、效果跟踪验证、形成固化文件辅导生产、成果分享的紧张过程。
5、都须要一段韶光的实践验证，以确保办理问题的有效性。
五、结束语
在很多企业批量生产的流水线上，都建立了严格的工艺规范和操作规程，这些规范和规程在很大程度长进步了事情效率，担保了产品的质量。但随着企业的顾客的变革及产品哀求的变革，原来的产品设计开拓、工艺技能、工艺规范、工艺流程等势必要发生相应的改变，也会在生产过程涌现5M1E成分的变革。这些改变很有可能引起一些质量问题，这就须要从质量管理的角度予以办理，QC强调“小、实、活、新”，看重身边问题的办理适宜于基层生产线上的工序或操作的不合理的质量改进活动。8D更加专业性，是对棘手的、重复发生的、影响范畴广的、顾客抱怨的问题的质量改进活动。
QC与8D的最大的不同是8D关闭前须要对潜在的类似问题采纳预防方法，而QC小组活动末期制订对策并履行后，只有巩固方法及下一部打算，未能对问题的再发生以及相似问题的涌现采纳有效的预防掌握方法。
值得把稳的是，企业要进行QC成果和8D成果的分享与发布，进行适当的褒奖，形成一种企业质量管理的全员参与的文化，使得在企业的任何岗位都有改进的机会，最大限度地挖掘人的潜力，预防质量问题和持续改进质量，从而提高企业管理水平、降落本钱、创造效益和提高顾客满意度。
来源：IATF16949做事平台
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