我们进入数字化的时期，生成成活在数字化改造之后的日月牙异的天下；但是多数人对付数字化这个词的理解比较模糊。多数人可能认为数字化是一个APP或一些模型算法，企业员工多认为数字化便是技能和IT，这也是目前大多数企业管理者对付数字化的大致理解，多数管理者对付数字化的认知比较模糊，他们每每认为数字化只是开拓或者上线一个别系，数字化便是留存更多的数据等等这样的理念。由于这些模糊的理念，如今企业做数字化转型的时候每每面临各种困难，也造成了企业数字化转型每每都是无疾而终，投入了一定的韶光和精力后，终极无法达到预期的效果，摧残浪费蹂躏了资源和精力，企业也逐步损失了数字化转型的机遇和信心。
《从一到N，企业数字化生存指南》这本书对付数字化的定义“数字化转型更关乎企业的整体转型，重新定义客户代价主见、增值流程、员工的思维和事情办法，以及崭新的文化理念”。
基于对“数字化”这个观点的准确认知和理解，决策者才能准确判断的企业数字化转型方向，确定数字化转型的目标，后续在企业内部如何一步一步的实现数字化，如何让企业全员达成共识。
通用电气公司CEO杰夫·伊梅尔特曾经说过:“我们不能指望在一夜之后醒来，自己就不再是一家工业企业，而摇身一变成为甲骨文或者微软那样的公司；从产生须要采纳变革行动的认知，确定变革哀求，识别最大障碍和最大上风，直至制订目标，CEO须要设计数字化蓝图，带动大象起舞。
这段话来自一个传统企业的CEO对付数字化转型的理解，但是也侧面解释了企业数字化转型是个困难且长期的过程，并且管理者本身须要有数字化变革的认知，参与到数字化变革的蓝图设计中来，这里有一个形象的比喻“带动大象起舞”，这是一份多么风雅而富有寻衅的事情！
一、重新定义客户代价主见和增值流程
重新定义客户代价主见，也可以理解为企业须要重新挖掘和理解客户的需求，创新企业的商业模式，在现有的根本长进级产品和客户做事流程；如果企业转型更为彻底的话，也可以完备重塑产品和客户做事流程，特殊是在新技能勾引下的家当变革期间，原有的业务模式已经被新模式颠覆，如果企业不能快速的颠覆自我，那就意味着灭亡。
首先我们来看看化工集团孟山都如何在现有根本长进级了客户做事，孟山都是如何切入农业做事领域的呢。2012年，这家专业种子巨子收购了软硬件生产企业PrecisionPlanting，后者的产品可帮助农人在播种期间优化播种的深度、间隔和条件，从而确保农作物更好地扎根。该公司最大特点便是通过对土壤干系数据的剖析，实现“非均匀播种密度”。
也便是说在Precision Planting供应的监测工具（SeedSense和FieldView平板电脑）帮助下，农人可以驾驶播种机在不同区域位置、不同土壤情形下进行不同农作物品种的不同间距、深度播种，从而极大优化农作物的栽种，并帮助实现差异化灌溉，终极匆匆成农作物增收。这家企业的客户群与孟山都核心业务的客户群相同，代价主见也相同，提高农作物的产量，但技能手段则完备不同。孟山都通过这次收购升级了客户播种做事，在原有种子业务的根本上，可以帮助庄家将种子播种到最得当的土壤环境中，从未提高种子的产出。
然后我们再来看看银行领域的案列，总部位于弗吉尼亚州的信用卡银行公司Capital One如何通过数字化实现企业的整体转型之旅，2012年CEO理查德·费尔班克表示公司将打造“一家从事银行业务的科技公司，而不是一家只利用科技的银行”，声明的目标是实时供应个性化的银行做事。
在当代技能堆栈的根本上，该公司利用大数据剖析技能来更好地理解客户，它引入了构建个性化运用程序所需的人才，采取了云打算，并履行了灵巧的软件开拓流程，包括利用开源软件。
2020年11月，它宣告关闭所有本地数据中央，成为第一家这样做的美国银行；并将所有运用程序和系统转移到亚马逊云做事，这一云优先政策帮助Capital One及其数字化转型团队摆脱了根本举动步伐管理，通过利用大数据转化为洞察力，专注于加速以客户为中央的创新。
Capital One是一个在数字领域全力以赴的企业，虽然企业的体量远不及传统的银行巨子，但企业的数字化转型意味着，它正在吸引所有新的年轻银行业用户，企业引入了新的高管，从而真正转型为一家数字化公司。
二、员工的思维和事情办法
企业数字化转型的真正落地实行，终极须要将企业组织架构及业务流程落到企业的每个员工头上，客户做事的良好体验感背后是诸多员工的费力付出与努力。数字化转型可能带了企业整体组织构造的调度，还须要重塑部门之间业务协作的流程。对付员工来说，事情办法及流程的巨大改变，初期可能带来强烈的不适应感，也可能带来企业中层及普通员工的抵触；但是这个过程是任何转型成功的企业都须要经历的，我们必须在这个时候武断转型的意志，企业能够转型成功，每每就取决于企业的高层能不能顶住压力，武断的支持项目组将转型项目实行下去，否则中途的退缩和懈怠都有可能造成整体项目的中途短命。
华为的每一场变革都包括信息化改造、数字化转型，都屈服“之”字形变革法，以全员的共同目标为聚焦点，顺着如下路径在演进：老板知→全员知→试点行→全员行。《华为公司基本法》从1996年3月开始起草，到1998年3月正式颁布，历经三个年头，八易其稿，动员了公司高下几千人展开多轮谈论，因而深入民气，由于它已融入华为人的血脉。
从文件起草本身的难度来看，用不了这么久，但这是开展“全员知”的过程，是在对新的生产关系达成共识的过程。因此IBM顾问进场之前，如果华为自身没有历经1996-1998这三年《华为公司基本法》自上而下的全员谈论事情，可想而知，IBM带来的西方管理体系想在华为落地将何等困难。
三、崭新的文化理念
数字化的组织须要适应市场的快速变革，能够敏锐的捕捉市场变革的信息，随之对企业的业务流程、组织构造、IT系统做出快速的调度，从而捉住市场的机会。但是人的本性是因循守旧的，不愿意承担任务和思考，为什么我要费尽心思去思考市场的变革？为什么我要折腾自己每天改变？这个都是反人性的理念。对付个人的发展，我们可以反本能的发展，由于这统统都是基于利己的根本，随着自身认知和能力的增强，可以走上升职加薪的快速通道；但是企业这样一个集体来说，须要有集体的文化理念驱动企业的每一个人适应和拥抱变革，集体的文化理念匆匆使大家达成共识，因此数字化驱动企业发展须要企业先树立崭新的文化理念。
企业数字化转型须要建立数据文化，包括转变思想不雅观念、实行数据管理和建立制度体系等方面。通过将数据思维融入企业血液，实现数据驱动业务和管理决策，逐步固化数据文化，提高企业的管理和运营能力。
2021年，三一重工提出新的数字化愿景，要在五年内实现“3000亿发卖收入，3000 名工人，30000名工程技能职员”，这一具有“三一”特色的2025年阶段目标，要彻底从劳动密集型企业转型为知识密集型企业。为了营造一种数字化的文化氛围，让广大员工理解数字化，理解数字化转型的意义，三一将数字化带到了办公场所，在三一重工总部，到处都张贴着数字化转型的金句、标语，并细化到了卫生间的每一壁墙上，真正做到无处不在，将数字化文化潜移默化的融入到三一人的日常事情和生活中。集团每年开展“数字化宣扬周”活动，通过开设讲座、支配展板、***稿、知识竞赛等多种办法营造数字化文化氛围。
总结：数字化转型从理解“数字化”开始
“数字化”三个字可能是现在涌现频次最多的词汇之一，大家都觉得自己理解这个词汇，真正须要的时候有觉得总有种是是而非的觉得。时期的浪潮迎面而来，不同的行业，不同的组织和企业都一定面对数字化转型的课题，只是韶光的先后，这个事情的紧迫感不一致。充分而精准的认知，帮助我们有效方案和落实企业数字化转型，真正的帮助企业将数字化表示在产品和客户做事的代价上。
数字化转型绝不是大略地研发IT系统，它涉及到企业的全方位的转变，从认知升级，到计策转变，到详细的业务流程、组织架构、人才军队、文化理念、管理机制等方面都要进行升级，企业管理者基于对数字化的准确认知，从而站在更高的层面、从全局视角、系统性思考如何转型。
本文紧张聚焦对付数字化的认知和不雅观念，并没有过多的赘述IT技能如何运用或者数字化转型的详细拆分等内容，详细的内容后续我们连续再聊。
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