案例：某学习丰田生产办法，践行精益近20年的企业，开展的SMED案例。
案例解读：生产高管，工装模具设计职员，精益改进职员，班组长，职员构成比较合理。
改进建议：设备的SMED改进，会涉及到换模小车，工装模具的优化，设备的优化，工艺参数技能的优化。由此可见，SMED改进有一定的难度，建议，生产厂长，副总，技能，工装模具，设备，质量的专业职员参与项目，成立跨部门小组。
案例解读：确定了问题的背景，改进范围，存在的问题，课题衡量指标定义。开头很聚焦，值得借鉴。
改进建议：明确问题可用数据统计方法，如柏拉图，佐证当下组装线换模是TOP问题，必须办理，影响交付的情形。改进的必要性是开始这一项事情的条件条件，很多课题的弊端是为什么要做这件事，讲不清楚。
案例解读：采取标准工时秒表法和标准作业组合票办法，对现状的换模韶光及问题进行剖析，确定目标值。目标基于改进的空间，改进的能力，问题办理的多少确定的。工具运用看似很完好，但不是很得当。
改进建议：现状剖析用到的2个表+1个问题清单+1个目标
第1个表：标准工时统计表，记录真实的换模过程作业，换模韶光，记录每一个步骤的现场视角存在的问题；
第2个表：人机作业剖析表，换模事情前置剖析，换模作业ECRS剖析，快速换模该当有的视角剖析改进的机会，输出改进问题清单
基于以上剖析，确定可能可以改进的点，确定改进目标。
案例解读：采取鱼骨图，4要素剖析，识别要因，工具运用思路很好。但是，工具运用是否精确，和前面的现状剖析关系的什么？很明显，存在断层。
改进建议：鱼骨图比较繁芜，建议用树图的办法展开，快要况两个视角剖析的问题，分层整理，团队小组成员以判断是否可履行，对结果的贡献，资源的投入必要性等视角，判断是否为要因，要因即可以履行且有效果的对策，树图参考案例如下：
案例解读：对问题的办理，采取创新性课题思路，对方案进行评价，选择最优方案改进。缺点的是，方案一专机专用，和本课题设立的初衷相悖。方案一该当在明确问题的时候，讲清楚SMED的必要性。
改进建议：针对要因剖析的问题清单，明确 每一个部门的职员须要卖力的子课题，完成韶光，按照短期和长期分类推进。须要理解，SMED是持久性的课题，除非已经实现零切换。
案例解读：对图片＋笔墨描述，一览无余。
改进建议：针对每一项对策履行效果须要定量化展示，如完成换模工装车制作及运用，那么换模韶光缩短多少？
案例解读：对效果定量化，回应课题目标设定，达成。但是，如何节约了3名技能职员，改进前他们的事情量是什么？改进后又是什么？
改进建议：有形效益按照实际的效果核算，剔除投入的本钱，每一项核算都有规则。
案例解读：对效换模作业进行标准化，坚持管理的哀求是职员前期培训。这是常规企业课题改进的固化办法，做过生产的一定知晓，这样的固化方法，很难坚持，课题更多的是申报请示。
改进建议：固化文件回归于快速换模的成果如何坚持下去，至少包含：换模作业辅导书，换模前置准备资源点检表，换模用具的掩护保养标准，换模技能人才的造就及演习标准等。
通过以上的剖析，对付设备类型的换模企业，可以按照上述讲的每一个步骤开展，实践，验证，坚持。
