作者 | 段传敏（计策营销不雅观察家）
流火的7月，我在广州建博会上碰着了TCL实业控股CEO王成。这次，他携今年新推出的灵悉C12全套系AI家电、 8K Mini LED领曜智屏等明星级新品，并首次整合旗下险些所有产品品类亮相，在B端市场引发了轰动。
只管建材家居行业市场巨大，但里面的企业大多属于中小企业，规模最大的几家企业也便是在百亿旁边，因此，像TCL这样千亿规模的企业跻身个中，显得非常突出。据悉，在2021广州建博会举办的“葵花奖”智能家居评比颁奖盛典中，TCL成功斩获14项大奖，个中，TCL X12 8K Mini LED领曜智屏更是夺得葵花奖最大声誉——2021智能家居产品金奖。
TCL这个量级的企业积极参与家居行业展会颇值得玩味。显然，它不但力推家电企业和家居企业在智能家居方向上的接轨，而且在积极探索家居、家电在家场景营销上的互通互动，由于，正在进行的场景、生活办法消费变迁和日趋强烈的竞争，正前所未有地将家电和家居两大家当版块有机地拼接起来。
不错，这还是我认识的那个TCL。只管经历了整整40年的栉风沐雨，发展壮大，TCL依然秉持那份初心，和务实进取的风格，雕琢前行，不放过身边每一个机会，积极创新求变，力求做大做强做久。
我与TCL有过一段分外的缘分，因此，对其格外的关注。回顾40年景长史，可以清晰地看到TCL发展的“三大主义”。
做大：市场主义TCL的前身是1981年景立的中港合伙TTK家庭电器公司，紧张生产卡式磁带；1985年进军电话机业务，三四年韶光成为电话机大王；1993年，彩电市场崛起，TCL推出28吋大屏幕彩电，用了七八年韶光成为海内彩电三强，电子行业的佼佼者。
上个世纪八九十年代属于改革开放之初，不但国门率先在广东洞开，而且改革率先在南方实验，机会像潮水一样呈现出来，因此，那个时期的企业都不免带有范例的机会主义特色。不过，机会也是市场带来的，谁捉住了新产品，赢得迅速扩容的市场，谁就可能得到快速的发展。
因此，TCL是海内最早提出“以市场为导向”“先有市场后建工厂”等理念的企业，并在上世纪90年建成以分公司为核心的弘大的家电营销网络。
90年代末期，TCL在电话机、电视机业务均取得上风地位的情形下，年夜志勃勃，连续全方位发力：一、成立白家电奇迹部，进军空调、冰箱、洗衣机业务；二、进军手机、电脑业务；三、在越南成立分公司、建立工厂，开启国际化营销旅程，3C家当多元化计策成型，同时海内市场与国际市场并举。
这里面，手机业务表现最为精彩，仅用了三四年的韶光，依赖数款宝石手机就迅速膨胀规模，2002年靠近100亿元，成为国产手机的老大。
从电话机大王到彩电业王牌，再得手机业老大，TCL展现出光鲜的特点：一、长于捉住市场机会；二、长于进攻，将上风短韶光放大成为王者；三、长于吸纳培养人才，三个家当的领军人物均不同。这和柳传志当年的管理三要素“搭班子、定计策、带军队”异曲同工，TCL的顺序和重心略有不同——TCL的特点是”找市场（计策），选班子，找路子(带军队）”。
比较遐想、海尔等北方企业，TCL在运营上表示出更多自下而上的民主自治特色，奇迹部、子公司和分公司权限颇大，这种模式在引发创新与活力、推动发展与壮大上功不可没，也相称程度上家电行业带来巨大的影响与创新履历。比如，空调行业后来实行的省区公司制是一例。
2004年，这种“市场主义”将TCL带到一个历史性顶峰。这一年，TCL先后并购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务，环球营收近400亿元，声势超越了当年收购IBM 个人PC业务的遐想。这一年，TCL董事长李东生的声誉也达到一个历史高点，被央视评为“中国年度经济人物”，被《时期》周刊、《财富》杂志评为“环球最具影响力商界领袖”“亚洲风云人物”，荣获法国国家名誉勋章。
只管后来一度因激进并购遭遇重大挫折，但“市场主义”的思维依然是TCL发展的主轴，只不过，后来的李东生换了路线，将竞争力的核心从外部转向内部，由做大转到做强。
做强：归核主义2004年，TCL一跃成为环球最大的彩电企业，这是历史上的首次。为此，TCL仅用了10余年的韶光。
然而，这个“最大”却是一个虚胖的巨人，由于彼时一场彩电业的家当革命正在形成，传统的CRT电视正迎来衰落，以液晶为技能路线的平板电视开始呈现出超过式的发展。2005年，中国驶入平板电视元年。索尼决定放弃等离子电视和CRT电视后续研发、生产事情，东芝也宣辞职出等离子市场，这两个CRT时期的环球巨子开始全力推进液晶电视的生产研发和发卖。
2006年平板电视真正进入到遍及和爆炸式增长的黄金时期，2007年就已逐渐成熟，2008年北京奥运会实现全程高清转播……家当革命的速率如此之快，让刚刚并购汤姆逊传统彩电业务的TCL顿时陷入困境。
只管经历了十多年的高速发展，海内崛起的彩电企业常常受到核心技能的拷问：CRT时期，核心的显像技能被日本节制，液晶平板时期，中国企业不得不依赖韩国的技能与供应，以至于彩电行业被人们诟病为没有核心竞争力的“组装车间”。
两桩跨国并购并未带来空想中的核心技能和规模经济，反而令自身拖入巨额亏损泥潭，一度面临上市公司ST和险被摘牌的命运：手机业务急转直下，彩电业务陷入转型困境，TCL被***国际电工自救……
人们以为此时的TCL已经很难脱身，遑论什么核心技能的追逐？但2006年李东生凭借《鹰的重生》文章，清晰地昭示TCL的倔强与年夜胆。它大声发布，TCL坚持推进环球化计策的愿景，成为受人尊敬和具有创新能力的环球领先企业。
不为人知的是，在09年之前TCL 就已经在策划互助培植一条液晶面板生产线。在TCL陷入巨亏的韶光里，依然没有放弃对该项目的谈论。2009年，它决定自行投资建立8.5代液晶面板生产线，由于核心的技能和能力必须节制在自己手里。
要知道，液晶面板生产线是资金密集型的投资项目，不但至少要投上百亿乃至数百亿，而且家当周期颠簸大，对技能人才哀求甚高。以前，这样的项目基本上是国家工程，而TCL此时自顾尚且不暇，且在液晶面板生产上几无根本，会不会再度陷入更大的投资泥潭？
当时一个现实的例子便是京东方。自从2003年以3.5亿美元收购韩国当代旗下的HYDISTFT-LCD业务、投资12 亿美元自主培植北京第5代TFT-LCD生产线，2006 年，先后投建了TFT-LCD 用背光源项目、CCFL（冷阴极灯）项目和大尺寸TFT-LCD 用彩色滤光片（CF）生产线项目，公司经营每况愈下，2008年该公司就陷入巨额亏损，三年累计亏损40多亿，不得不靠政府补贴和连续增发股票圈钱连续。这样的环境难道不值得TCL再三掂量吗？
再三掂量的结果，TCL坚持“归核主义”，一定要拥有自己的核心技能，在源头掌握核心部件，不再受制于人。就这样，TCL靠着这股决心赢得了深圳市政府的支持。2009年，估量注书籍钱 183.4亿元、由TCL集团和深超公司合伙成立的TCL华星光电技能有限公司成立。
华星光电采取自主团队、自主研发、自主培植的模式，奇迹般地创造了华星速率和深圳速率：一、从打桩培植到量产只用了19月！
二、到四年之后的2013年，华星光电发展为中国大陆最大、环球第五大的液晶电视面板供应商，实现业务收入达68.2亿元，利润8.9亿。发展盈利之快，堪称行业奇迹。
TCL又一次赢了！
成为举足轻重的“液晶电视面板之王”。
之后，华星光电不但成为TCL古迹和利润的主要来源，更成为TCL彩电业务的强力支撑。2017年TCL多媒体（即电视业务）业务逆势大增22.4%，利润同频年夜增345.7%。更主要的是，在华星光电技能和部件的支撑下，TCL在彩电、智能家居等家当方向上正得到密集的技能爆发产品，不但在智能家居上推出灵悉C12套系AI家电，实现黑电、白电、厨电和安防等四大品类八种产品间的跨屏信息流传的重大打破，而且天下独创性地引领Mini LED技能路线并引发环球效仿。
在华星光电、京东方等国产面板商的有力支持下，2014年-2018年，中国TV厂商在环球开始群星闪耀，市场份额增长了9个百分点，达到36%，成为环球销量第一。2019年，TCL电视同比增长12％，环球出货量已打破3200万台，再度成为中国排名第一，2020年TCL电视已跻身环球前二位（仅次于三星）。那个昔日的彩电王牌又重新回来了，而且成为外洋发卖占比靠近50%、拥有强烈供应链上风和核心技能能力的环球化领先企业。
然而，李东生率领的TCL仍未止步，立志实业报国的他又将目光投身半导体材料。2020年7月，TCL 100%收购天津中环电子信息集团有限公司(以下简称“中环集团”)，后者拥有上市公司“中环股份”25%的股权（后增持至27.87%）。中环股份则紧张从事半导体光伏及半导体材料的研发和生产。
如此一来，TCL已拥有三大核心家当：智能终端、半导体显示、半导体光伏及半导体材料。比较以往在消费电子方向多元化的扩展，如今的TCL虽然仍旧呈现出多元化经营的显著特点，但归核主义更为突出，变成了纵向一体化根本上的多元化，环绕一个家当纵深领域的三个核心节点展开。三者相互依托，供应核心支持，既有强烈的供应链核心上风，又有深厚的技能能力为依托，成为具有高科技家当协同特色的环球化企业集团。
做久：变革主义按说，一个40岁的企业很随意马虎陷入老化，更随意马虎因企业家或企业局部能力的不敷而流于平庸，但TCL不但敢为天下先，拥有在较短的韶光就傲立潮头的强大实行力，而且越战越勇，越战越年轻，让人颇为惊异。
且不说TCL在液晶平板为核心的半导体显示以及今年在半导体材料上的进取，单就TCL以彩电为核心的智能终端奇迹集群近年来的显著变革就可见一斑。该奇迹集群承继和发展了TCL起先的3C多元化经营格局，虽然在过程中甩掉了电工、电脑等业务，但近几年在年轻化、科技化、智能化的道路上进行大刀阔斧的变革，不但彩电（现在已变身为智屏）业务更强，霸占了国际化和核心技能的高地，而且空调和冰箱（今年成为奥马冰箱第一大股东）业务也已名列前茅，更主要的是，在5G+AI+IOT的技能驱动下，TCL已经在智能家居的赛道上取得先发创新上风，这让TCL的智能终端家当集群的诸多产品开始前所未有地发挥协同效应。
为什么TCL会有如此巨大的变革？为什么TCL能穿越企业的生命周期和家当的经济周期？
我认为，除了作为企业家的李东生敢于进取、力图提高的精神与努力，更主要的是TCL拥有的变革精神。李东生也曾这样自我总结：“TCL的发展……便是一部变革创新史。变革的基因已经深深植入TCL的肌体，深刻地影响着TCL的企业文化，影响着TCL的发展走向，也相称大程度地影响着TCL的未来。”
在40年景长历史中，TCL经历了三大变革：
一、1998岁首年月次导入企业变革，在亚洲金融危急冲击下，TCL通过经营变革、管理创新，建立起当代企业经营管理体系，从一个地方企业变成全国性经营的企业，进入中国电子信息家当10强。
二、2002年开启的变革分为两个阶段：2002-2005年是第一阶段，这一轮变革紧张办理充分授权与承担任务的抵牾、大团队与“小圈子”征象、规范管理与保持速率和效率上风、如何倡导创新学习型企业文化这四方面问题，并确立了TCL国际化的计策方向，标志着TCL开始向规范化、制度化、国际化的当代企业管理迈进。2006-2013则是第二阶段，以2006年那篇著名的《鹰的重生》文章开始，反思了开展国际化经营以来的成败得失落，对企业文化、经营计策和管理模式进行深刻的阐发反思。李东生认为，企业文化和管理不雅观念如何适应国际化的经营已成为我们最大的瓶颈。他随后主导了企业从管理理念到组织构造再到企业文化，进行了大刀阔斧的全面变革创新。在经营规模上主动做减法，建立全面预算管理制度和勉励分享机制，引发团队潜能，使企业重新规复了活气和竞争力。这次变革的一项重大成果是，在文化的牵引下确立更清晰的计策路径，更重视技能研发和投入，TCL开始朝着科技集团的方向转型升级，武断并落实了华星光电的投资。
三、2016年开始的公司再造革命。这种再造包括几个方面：1.再度进行系统编制变革。将华星光电分立，变身成为独立的上市公司“TCL科技”，将面向消费者终端原3C业务群整合成TCL实业，统一运营所有智能终端奇迹群；
2.推进“双+”计策转型变革。将业务重心转向“智能+互联网”，业务形态从传统硬件转向“产品+做事”；
3.“优化组织”。是要减官精兵简政，打造简洁高效，更加扁平化的组织和流程，降落管理本钱，提升经营效益；
4.大力推进TCL品牌的年轻化、科技化、数字化、环球化培植。
目前，在TCL董事长李东生的推动下，系统编制变革已经圆满完成，TCL科技（华星光电）业务正进入收成期，开始积极布局Mini，Micro 印刷OLED领域，连续在半导体显示领域深耕；
TCL实业则在CEO王成的率领下承担起后三者的变革重任，取得显著成效，不但提高了企业的科技化、数字化和环球化水平，更是在品牌和组织年轻化方面令人印象深刻，同时，在营收规模上正在单独超过千亿门槛，朝着2000亿的目标迈进。
无疑，企业组织和人的肌体一样，是有生老病亡的规律的，因此，百年企业的确是一个巨大的寻衅。但企业组织并未自然肌体不可逆转，面对韶光的推移、企业和家当等等永恒的变革，以变应变是企业提高的必须，由于“变则通，通则久”，变革主义是造诣百年企业的一定根基。
从历史上看，TCL的确是一家有着变革创新传统，具备强烈变革基因和能力的企业。企业在发展的过程中总会碰着各种寻衅和困难，但如果正视困难、迎难而上，则困难和危急就会变成企业迈向更高台阶的良机。这是TCL40年带给我们的宝贵履历。当然，这背后的企业家精神更是功不可没，如果只抱着赢利就跑的生理，如果只抱着名利思维，那么企业做得再大也会有跌落的那一天。相反，如果抱着强烈的家当报国、实业兴邦的宏图大志，则企业提高和向上的发动机会生生不息。TCL敢于探索科技“无人区”、高科技、长周期、重资产的计策家当，敢于不断变革创新，建玉成球领先的智能科技企业集团，这背后一定有着强烈的实业梦，有着做大做强做久的大志宏图。
教练式顾问——古迹倍增之道
段传敏，计策营销专家，横跨企业、专业、媒体三界研究人士，被誉为“实战中的研究派，研究中的实战派”，长期担当多家企业的计策营销与发展顾问。
倡导“教练式顾问——古迹倍增之道”，通过“定方向，搭班子，找路子，配资源，抓落地”等五步，环绕“定向、实行、整合”三大模块，以成果为导向，帮忙企业实现古迹高速增长目标。
