一、“组织构造”是一个真实的视角，能反应企业家真实的思想和意志
大多数时候我们获取的信息来自媒体、财报，来自企业的公关部门。例如：企业将某业务放到主要的计策高度，亦或是实行某项重大改革计策。企业终极是否会真实地落地这些计策，我们很难去判断和验证，但组织架构做事于公司的实际经营，它是公司经营的一壁镜子，是不会撒谎的。如果一家企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会表示出公司的重视。企业会给该业务部门充分的资源和支持（包括人力、财力、技能），在该业务的主要岗位任命值得信赖的核心人物，并对其充分赋权。再例如：如果一家企业声称要实行重大转型或者业务创新，但是业务部门、人事安排、考察管理机制都并没有产生本色变革，那解释企业开释的信息并不值得完备信赖。从投资角度来说，组织架构是一个非常有代价、且信息真实度非常高的视角。
二、不同的管理文化，表示了领导人不同的思维模型
我们创造四家企业的管理文化有巨大差异，紧张是三个方面的成分决定的：1）领导人风格，2）行业特色，3）企业规模和发展阶段。正如芒格所说，市场上多数的投资者所依赖的思维模型是较为单一的，但这几家互联网巨子却分别表示了领导人不同的顶级思维模型：
1）阿里的管理表示“政治学”思维模型：阿里是一个以创新为核心的精英组织，为了永葆创新能力，阿里建立了激烈的竞争机制，营造“必赢文化” ，这也是阿里具备组织自我升级的主要缘故原由。此外阿里的业务体系非常弘大，其主要的管理寻衅包括培养接班人、防止内部腐蚀等，因此阿里须要在分权、集权上找平衡，表示了很多政治学的理念。
2）小米的文化表示“生态学”思维模型：小米和生态链公司组成了一个“内部+外部”的创业者同盟。雷军制订了“铁人三项” 计策，并制订了互助机制，确保全体生态可以实现长期共赢。此外，生态的另一个特点是“不稳定、动态平衡” ，正如生态链企业都存在短期颠簸和风险。小米一个主要的文化是互帮互助，对个体公司短期的古迹颠簸都较为原谅。小米系的公司更加关注如何在激烈的赛道中互帮互助，打赢团战。
3）京东的管理表示“军事学”思维模型：零售是一个传统的行业，核心竞争力在于实行（而非创新），因此京东渗透着刘强东的“铁腕管理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，赏罚考察机制的设计非常精密。
4）美团点评的组织仍在剧烈的变革中，其发展的过程中更多表示了“博弈论”思维模型。
三、商业模式的创新推动管理机制的创新：总裁卖力制、职业经理人制、班委制、管培生、合资人制
高管层面：合资人制、总裁卖力制
我们创造高薪聘请“职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采取职业经理人，而京东上市前聘请的职业经理人、美团点评在拓展新业务时引入全行业最牛人物，后续的离职率也较高。为冲破大略的雇佣模式，阿里在创业之初采取“合资人制”，最早期的联合创业者构成“18罗汉”，而后来者只要为阿里立下汗马功劳，也会成为合资人，长期共享集团成功果实。阿里的创新业务（如文娱、菜鸟）更多采取“总裁卖力制” 。小米高管很多来自与关系紧密的公司，此外米系公司普遍股权勉励范围大，在利益层面也高度统一。
随着企业发展壮大，新的管理寻衅来自探求接班人。阿里俞永福创始“班委制”，适用于在成熟部门培养接班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采取“班委制” 。京东零售集团，中高层紧张来自内部培养的管培生。管培生的上风是对企业忠实度更高，班委制的上风是能够吸纳外来的年轻骨干。
基层部门：合资人制
对付职员较多的基层部门（例如物流配送、地推销售部门），早期企业普遍基于绩效考察，对基层员工进行晋升/淘汰，例如京东九宫格考评，美团PIP操持，末端淘汰部门员工。而近年来，各行各业都在基层部门进行 “合资人制度”的管理创新。合资人制度的案例例如开放加盟，减少企业员工数量、经营亏损的同时，也更有效地调动前台的主人翁意识，例如：京东物流开放合资人操持的BIG BOSS。
四、外部竞争加剧，阿里、京东等企业先后进行了“小前台大中台”改造
张勇在2015年阿里集团内部信中提出“大中台小前台”观点，当时阿里已拆分成25个业务单元。张勇指出小前台是为了适应更加变化多端的市场，大中台是为了整合全集团资源，对各前台业务形成强力支撑。华为也很早提出了“大平台炮火支撑精兵作战”的理论。
“小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军二战因此“军”为单位，越战时以“营”为单位，中东战役以11人以下小班排为单位。美军敢放小团队到前哨，是由于强大的中后台导弹聪慧系统的支持。然而大多数情形下后台资源无法被前台有效利用，并且更新迭代迟缓。“中台”的存在，是为了提炼各前台的共性需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门利用，同时作为“变速齿轮”匹配前后台速录，产品更新迭代更灵巧、业务更敏捷，减少“重复造轮子” 。
刘强东也在2018年提出了“积木型组织”的管理理论，并基于这一理论对京东三大集团先后进行了组织架构的大改造。三大集团都重新改组成为“前台、中台、后台”，个中前台根据场景或者客户类型设置小型BU，而中台的职能是做“标准化的、统一接口的积木产品”。总部也将更多的权利下方到前哨部门，包括在物流集团设置到了BIG BOSS合资人机制。
类似的，永辉集团在2018年也进行了大中台改造，原来两大奇迹集群合并，采购、财务、人力合并，能力强化的同时降落了中后台的本钱。而前台的新零售业态，仍旧践行合资人利益制度，充分调动前台岗位积极性。
五、成本、文化对企业实行计策的影响
组织架构做事于企业当期的计策目标。例如企业发展早期最主要的计策目标是增长，扁平的架构最随意马虎高速发展。如果企业须要完成一个主要的计策目标，一样平常会调度或重组一个特定的部门，作为实行计策的主体。对付大多数企业来说，坚持实行5年操持就已经非常不易，但阿里、小米提出并成功落地了10年超长期操持：
阿里：2007年马云就提出 “大淘宝计策”，要在10年内GMV超沃尔玛。2017年沃尔玛/阿里规模分别为3.3/4.6万亿公民币，成功完成了10年计策目标
雷军在创业之初就制订了物联网计策，打造IoT的垄断平台，从而弯道超越互联网三巨子，目前小米的AIoT计策成绩斐然，终端硬件数量已经由亿，且仍在深化这一计策。
小米、阿里能够成功实行长期计策，是“天时、地利、人和”多重成分共同浸染的结果，但我们创造成本、文化可能对企业实行长期计策有主要的影响：
成本独立的企业，有更大概率落地长期计策。小米集团是一个很好的案例，通过手机预售模式，严格地掌握了供应链资金风险，在良好的现金流状态下实现规模的高速发展，还有结余资金去投资布局。
赋权更有利于创新。阿里在发展主要的创新业务时，会重复赋权卖力的高管，例如“大淘宝”期间的三位总裁分别全权卖力探索三种新模式（淘宝、天猫、一淘）。小米系的公司都普遍践行扁平和赋能的管理文化。
