日前，大家乐连锁商业集团株式会社(下称“大家乐”)发布公告称，其控股股东正在方案股份转让事宜，不同于以往的是，这次股份转让，可能涉及公司掌握权变更。据悉，交易对方为国有企业，所属行业是文化旅游行业。从零售到文化旅游，大家乐的这一转身直接跨了行业，也意味着这家曾经与沃尔玛、家乐福等外来零售分庭抗礼的品牌彻底告别了何金明夫妇的家族经营时期。
控股股东要易主了
“大家乐现在不会，将来也不会被卖掉。”大家乐创始人何金明两年半前立下的这面旗，终于还是没能抵住多年亏损的风浪，倒了下来。2010年，大家乐上岸A股，当时被业界称为“民营超市第一股”。而如今，这控股股东要易主了。
在大家乐7月23日晚间公告里，大家乐与西安曲江文化家当投资（集团）有限公司（“曲江文化”）签署了《股份转让协议》及《表决权委托协议》。这次权柄变动后，何金明与妻子宋琦、其子何浩不再拥有对上市公司的掌握权。曲江文化合计拥有上市公司42.86%的表决权，成为公司控股股东。西安曲江新区管理委员会将成为公司的实际掌握人。
延展
最近5年亏损约17.5亿
2010年，大家乐上岸A股，当时被业界称为“民营超市第一股”。
2012年财报显示，大家乐首次涌现亏损。
2014至2015年更是连续亏损4.61亿元、4.75亿元，进入ST状态。
2016年，大家乐靠***物业扭亏为盈，当年实现净利润6048万元，摘掉了ST的帽子。但好景不长，进入2017年，其净利润再次亏损5.36亿元。
2019年1月，大家乐发布古迹改动公告表示，公司归母净利润从原来预报的盈利1000万元至-4000万元，变为亏损-3.6亿元至-2.8亿元，紧张缘故原由是对青岛金王投资的失落败。算上2018年的2.8亿元最低亏损额，最近5年来，大家乐共计亏损至少17.5亿元。
激进扩展成为亏损导火索
而在接连失落利之前，大家乐曾有与外资零售贴身格斗的经历，还被当时业界誉为“中国的家乐福”。强势匆匆销，是当时大家乐的制胜法宝。也成为大家乐后期乃至上市扩展开店的主要玩法。
但价格战的策略，须要强大的盈利能力作为支撑。在上市之后，大家乐迅速在惠州、广州等周边城市布点，在全国跑马圈地。但是盈利不敷的问题也就逐步呈现出来。长期依赖价格战，大家乐常年的毛利率并不高。
2010年，对大家乐来说是发展的一年，对付中国电商来说更是主要的一年。当年，中国电子商务市场交易额达4.5万亿元，网上零售市场交易规模达到5131亿元，海内网上通过第三方支付平台完成的电子交易额达到10500亿元，网上零售的用户规模达1.58亿人次。
很多一线城市的超市企业开始进行了关店止损的策略，或者寻求新业态，乃至探索电商。大家乐在2011年虽然也开始了电商的探索，但是却没有停下扩展的计策，连续开了24家新店，在此前后两年大家乐的新开门店数量都是10家。在电商的冲击下，激进扩展成为大家乐亏损的导火索，终极2012年亏损近9000万元。
内部管理与供应链出问题
而与激进扩展相生相随的，还有来自内部管理的困顿：大量的中高层管理职员在流失落。曾与大家乐有密切业务往来的人士向透露，内部管理成为“大家乐最致命的痛”。业内人士指出，大家乐为了上市，大规模地开设区域公司和门店。同时在上市之后的扩展过程中，在内部管理方面涌现了一定问题。2011年，大家乐董事、副总裁、CEO李彦峰辞职，奇迹部采购中央实行总经理王牛崽辞职。2012年，奇迹部副总裁李宽森辞职。
除了上述三位元老级人物离职，大家乐在上市公司方面，财务总监、审计部总监、人力资源部总监、监察中央总监等11人离职。而当年区级干部的离职名单有6人，店长层面离职名单也达到了16人。
终极，扩展过快加上人才流失落严重，造成大家乐在全国普遍存在人才供给、商品采购能力不敷，只好在大卖场内分区招商，还将许多类商品的经营权转交给了联营商户，乃至包括其具有核心竞争力的生鲜业务。几年下来，大家乐店内浩瀚区域和品类的商品货源采购、货架组合定价，以及物流供应都在大家乐分散的联营商手中，资源分散，无法统一供应链。
不雅观察
新零售时期，求新也哀求稳
内部管理与供应链，这在业内的意见，便是零售的根本。前述曾与大家乐有密切业务往来的人士至今也很难忘怀签订互助条约时，对接的采购职员换了又换，而卖力人的说法却一时三变。
面对租金上扬、互联网电商发展，零售场早就进入了新零售时期。业内人士指出，实体零售面临持续上涨的租金、人力本钱及水电等用度支出压力，传统超市的转型之路并不好走，企业必须有强大的造血能力和科技赋能。
“生鲜版块，作为零售商超的核心版块，是对供应链能力的极大磨练，大家乐也曾发力自救，从前间也在摸索电商和社区门店的玩法。但是，新零售时期，供应链能力和人才内部管理是根本。”资深业内人士雷昂给出反思，新零售时期，求新之余也哀求稳。
采写：南都 陈盈珊
