他指出，中国移动供应链能力的培植，分为3个阶段，分别是破土期、生根期、萌芽期；经历了5个步骤，第一个是重塑业务流程，第二个是重塑驱动要素，第三个是优化交易过程，第四个是持开释数据代价，末了是加速开释AI的代价。当前，中国移动有2000人是专职从事供应链管理事情，年度采购金额5000亿元；有30万家注册供应商，有2万家生动的供应商。
（温馨提示：1、本文由亿邦智库根据会议速记稿整理，未经本人审阅，或存疏忽，敬请包涵。
2、中国物流采购联合会公共采购分会与亿邦智库联合发布的《2024数字化采购发展报告》优选了14家央企作为供应链协同造诣数字化采购的最佳实践代表，）
以下为高朋演讲实录：
各位领导、各位高朋，大家早上好，本日我给大家分享中国移动如何开展数智化转型和能力培植。
Part 01 中国移动供应链概览
中国移动有“三个环球第一”，收入规模、网络规模和客户规模环球第一；目前整体的客户数：人和人的通信是近10个亿，还有近13个多亿的机器对机器的通信；2023年的利润是超过1300多亿，收入超万亿。
从供应链方面的情形来看，我们是管办合一，“1+56”，在集团层面叫供应链管理中央，这个中央既有职能管理，又卖力所有品类70%金额的寻源和采购，以是叫“1”；其余“+56”是56家子公司，每个子公司都有一个采购或者供应链的管理部门；全集团50万员工里面有2000人是专职从事供应链管理事情的，年度采购金额5000亿以上。
中国移动一级集采的集中度占比72%，有30万家注册供应商，有2万家生动的供应商。目前每年的订单量是410万，出库量是2000多万，物料编码是近14万个；Capex支出(Capital Expenditure，即成本性支出，紧张涉及资金的长期投入，用于购买固定资产、无形资产等)用于无线网络的培植、通信工程的施工、光传输设备，包括现在的 CPU和GPU的做事器，Opex支出（Operating Expense，即运营本钱，紧张涉及企业的日常运营和管理支出）紧张是网络掩护，及一些维修保养方面的支出。
Part 02 供应链数智化运营实践
在座的都是我们各大央企国企管供应链和采购的同事，一定也会有很多管理上的难题和困扰，这些困扰包括：供需沟通不畅的问题，流程不可视，客户体验差；供应链端到端不透明、订单配置被操纵、出库后无人管；要货急、供应商难备货，报账多单据、供应商“跑断腿”；数据无共享，口径分歧一，看数“很迷茫”；各项检讨越来越多，很难去平衡好合规和采购创新性和灵巧性之间的关系，等等，这些都是管理的难题。
这些管理难题大部分目前在中国移动来看，通过数字化的办法去办理。我们整体的数智化是分了三个阶段，第一个阶段便是在10年前我们叫信息化，把线下的东西搬到线上，实现电子化和信息化，把文档传上系统；第二个阶段是在2020年我们叫数字化，把文档文件里面的关键信息构造化，形成字段，给字段做统一的标注定义；第三个阶段是2023年我们叫聪慧化，AI等新技能运用提升采购效率。后面我会针对这三个阶段再给大家做申报请示。
供应链能力的培植，分为3个阶段，也便是破土期、生根期、萌芽期；5个步骤，第一个叫重塑业务流程，第二个叫重塑驱动要素，第三个是优化交易过程，第四个是持开释数据代价，末了是加速开释AI的代价。
特殊想强调的是，一定要有相应的土壤，土壤是什么？公司的计策文化、系统资源、能力中台及人才投入等，我们以为这4个方面实在是数智化能力培植的一个土壤。
中国移动的供应链平台是由四个平台来紧张构成的，第一个是电子招投标系统，所有的央企都实现了有一个统一的门户来进行招投标。第二个别系是数智供应链管理系统，紧张是管需求、管项目、管配额、管订单、管仓储、物流、质量、供应商、主数据基本上都在这个平台上。第三个我们叫电商平台，是全集团统一的集中的电商订单中央，包括行政用品的电商中央也在里面。末了一个便是大数据剖析平台。这些平台都要和集团的紧张资源系统做对接，包括外部资源的对接；其余这些平台要和紧张计策供应商的系统做it方面的对接。
第一阶段：破土期
重塑业务流程
中国移动做了很多供应链管理方面的制度，集团层面做了制度，制度下发到二级子公司、三级子公司，乃至到五级子公司，对这些制度实行起来五花八门，便是一套制度流程下，在实行方面的差异是非常大的，怎么办？
中国移动构建了一个L1到L4级流程，把这些流程都做到全集团的标准统一，也会兼顾个性哀求，在做完流程之后就会看到这样一套体系：流程规范（我们叫采购提交需求的一个流程图），接下来便是给IT开拓职员看的需求解释书，末了是系统页面，规定字段哀求。这几步是必须哀求，才可能把系统建好。
重塑驱动要素
这里面涉及到很多编码的问题，我们知道编码在企业里是很难的一件事，工程设计有设计的编码，采购有采购的编码，供应商有产品的编码，ERP有资产的编码，末了到人家利用方有利用方的叫资源的编码。怎么样做到这些码的匹配和联动，我以为这个也是很关键的一步。
给大家看一看，中国移动防火墙物料编码，那么在编码中首先要有一个编码的模板，并把特色性指标做好分类，让采购职员做选择题而不是填空题。
针对数据规范的问题，要统一指标口径、规范指标名称、定义数据来源以及明确业务规则
我们现在全体数据字典已经建立完成了，根本指标有2000多个，运用指标是100多项。数据字典我以为还是非常必要的，而且这些指标平常都须要对它的完全性、同等性、关联性、合规性、真实性以及收取的及时性来做相应的核查。
第二阶段：生根期
生根期的紧张目标是优化交易过程，详细事情分为四个方面。
第一方面是构造化，我们把需求、采购方案、招标方案里的关键指标提取出来，数字化。数字化之后有什么好处？数字化可以做到全程共享。
第二方面是建立电商平台，有电商化勾引，有产品化选择，购物车下单以及后面订单的状态，包括供应商是不是确认了，是不是发货了，是不是到了是不是物流的信息是怎么样的。
做电商平台一个最大的好处便是，原来像中国移动这样的集团，我们都是集团签一个框架协议下发到省公司，然后省公司会再签一个框架协议，然后在省公司的框架协议底下再有一个订单，有很多订单，这样便是我们把全集团的所有的框架都整合到电商的订单中央来之后，那全集团就可以少签很多份条约，也少了很多次，省公司把同样的一个产品去做配置，去做上架，去做管理的哀求。
培植电商订单中央要把稳什么？所有配置规则需严格嵌入系统内部，确保实际操作符合预设限定，如电源列头柜的空气开关数量限定等，避免超配或错配。系统中需明确不同型号配件之间的互斥关系，确保用户无法同时选择不兼容的配件，提高配置准确性和效率。明确资源如份额的共享层级，（集团、区域、省公司等）及库存存储位置（大区库、省库、子公司地市库），以便有效管理和分配资源。强调对产品质量检测的哀求及履行办法，同时提出根据原材料进行价格联动的需求，确保价格合理性和市场竞争力。
第三方面是建立全国统一的供应商门户，实现需求、寻源、订单、物流、付款以及家当链金融全方位、端到端协同，交易可视、供应可视、高效协作，风险可控。
第四方面是持续开释数据代价，供应链大数据平台经由七期培植的运用全景，覆盖需求、寻源、实行等在内的9大剖析领域，搜集端到端生产数据184类，覆盖55个剖析场景，共享内外部信息、洞察生产规律、挖掘运营数据、整合多维剖析，有效开释数据代价。
这一页是大数据平台会涉及到一些专题的剖析，比如围标串标的剖析，供应商画像的剖析等
这一页是详细到每个人在事情的时候会看到的数据。给大家举个例子，比如需求管理，里面的套构造利用率是什么意思？集团公司在买东西的时候，不管是电源还是做事器还是什么样的各种设备，我做好了范例配置,这些范例配置你在详细下单的时候你用了多少？这是这个指标。
还有一个指标叫订单超时吸收，我们很多子公司下了单之后，本来按照条约约定的是7天或者15天来收货的，但是很多超了一个月都没收，我就要问他，是库存满了?还是说为了追求库存的指标，不想让这些东西入库?还是说供应商没有给你供，供应商违约了？
这些都是在生产过程当中，我们平常会剖析统计，然后帮助我们去查找问题、预警的一些数据。我们每个月会给子公司一份数据简报，简报里面见告你这个月你供应链上紧张的指标是什么，你发生了什么问题，你有什么样的预警，你要关注什么？
第三阶段：萌芽期
目前我们正在做的事情便是加速开释AI的代价。中国移动本身也是做IT的公司，相对来讲是有一些上风的，有自己的大模型，也引入其他公司的大模型，现在正在做供应链的专业模型，今后会在四个方面，便是聪慧采购、聪慧运营、聪慧合规、聪慧仓储物流做一些AI的运用。目前已经做了两个落地运用，分享给大家：
第一个：需求预测
我们会根据每年的历史投资金额，订单数据、库存情形、工程利用量、市场发展的情形、客户发展的情形、营销操持来自动预测出未来三个月你在某一个品类上的需求是多少，这个是方便集团和子公司来做相应的储备。今后可能还结合一些原材料的信息、突发自然状况，包括供应链的安全状况去做这个模型。
第二个：评标现场剖析
其余一个便是评标现场相应的***剖析、专家揭橥见地剖析、语音剖析、打接打电话剖析，长期不在岗剖析、职员是不是多了少了、专家数量的剖析等等，目前这些都是自动的。
我们会给省公司供应一些报表、报告，他们也有自己的驾驶舱视图，但有些时候领导们想问一个数，这个数不在你给他的报告里面或者界面里面，或者是他找不到那怎么办呢？他只紧张问一句话，系统自动的把这句话理解了之后，翻译成数据库的查询措辞，后来给他一个数据的展示，一个图表的剖析，这个是AI部分。
Part 03 事情思考
末了谈一谈事情思考。
我们认为如果想做好数字化的管理和转型，有几方面是分不开的：
第一，要考虑制度和流程，要确保全集团有统一的制度，而且制度是要相对细的颗粒度。我在对标当中看了很多企业的方案，有些制度写的就非常原则，底下各个子公司再去做制度就难免担保制度能统一。还要有标准的业务流程，是数字化的基石，前面讲过了。
第二，要培植集中统一的IT管理系统，这个别系和公司其他紧张资源系统要做贯通和共享。
第三，确立编码和数据标准，要有文件模板的标准化、构造化、数字化，全集团全体编码的统一、规范的数据的定义和标准，能够建立一套数据字典。
第四，对全流程进行监控和剖析，要有一个全流程监控和运营剖析的机制，数据的支持要嵌入莅临盆环节去，而不是数据的支持单独是在一个别系上、在一个界面上，想利用的时候却找不到。
末了，要确定组织和角色，要有一个专职的团队。中国移动供应链管理中央现在是200人，但是我们有30个人是专门从事这个别系的培植、开拓和运维的，后面还有相应IT部门。这30人卖力把业务的需求转换成IT职员能够理解的需求，末了形成我们的开拓规范；还有专业的人才，包括IT的人才、数据人才、业务人才、供应链人才，要针对不同的业务角色，要给他们开拓不同的界面，给他们不同的一些利用工具。
我们讲的便是叫4个运营，系统运营是根本，这里面要做到系统的贯通，要有统一的全集团的中台能力，要做好对系统方面运营的支持；流程运营是根本，要有一个规范和灵巧的流程，而且这个流程做完了之后，不能说做完了两年三年不动了，这个流程是要做不断的迭代和更新；产品运营是核心，产品的配置，产品的全生命周期管理，以及产品在电商平台订单中央的可视化；末了数据运营是灵魂，要有标准的数据体系，要能实现共享，能要能够嵌入莅临盆流程当中去。
上面是我的分享，感激大家。
《2024数字化采购发展报告》（以下简称《报告》在第五届国有企业数字化采购与聪慧供应链论坛上由亿邦智库联合中国物流与采购联合会公共采购分会共同发布。《报告》以“技能变革与代价创造”为主题，优选了14家中心企业网上商城作为供应链协同造诣数字化采购的最佳实践代表，旨在展示中心企业在数字化转型、供应链优化以及网上商城培植等方面的前辈履历和显著成效，为行业供应可借鉴的模式与策略。
