本篇报告，我们对“战国时期”的行业特色、企业分解的核心动力与中通的企业文化做进一步详细的磋商。
01
“战国时期”
龙头份额将加速提升
中通快递是电商快递行业的龙头公司，目前规模最大、本钱最低、利润最高、成本储备最充足。
但过去几年，行业高增长且成本充裕，中通的产能扩展速率未得到压倒性上风，公司的市场份额提升较为缓慢，五年份额提升6.1个百分点，均匀每年提升1.2个百分点。
2020年，将是电商快递“春秋时期”与“战国时期”的分水岭。龙头企业的份额有望在“战国时期”加速提升。
这背后的缘故原由，是行业供需格局的转变。
过去10年，快递行业需求实现27倍的增长，行业长期处于供不应求、 共同繁荣的红利期。
2016年Top5电商快递企业集体上市后，这种供求格局逐渐产生了转变。Top5电商快递企业纷纭加大了成本开支力度，与此同时，行业增速逐渐 由50%以上的高速增长回归至20-30%的中速增长区间。
2020年二季度，受益于电商行业格局的变革，行业需求再次回升至35%，大幅超出了邮政局年初18%的预测值。
而纵然在如此高增长的条件下，行业二季度价格战并未缓解，反而更为激烈。这预示着行业供需格局的转变——经由上市后的产能扩展，行业供不应求的格局已逐渐结束。
从行业增量的分配中，我们也可以看到这个趋势：
1. 2016年，Top5企业消化掉了行业增量的52%，这为其他企业的增长和发展留下了较大的空间。
2. 2019年，Top5企业消化掉了行业增量的108%，不仅拿走了所有增量，还挤压了二线快递企业的存量份额。随着数个快递企业退出市场，二线快递已经消逝殆尽。
这些趋势预示着，2020年，是“春秋时期”与“战国时期”的分水岭。Top5 企业共同繁荣、你追我赶的“春秋时期”逐步结束，此消彼长、强者更强的“战国时期”逐步来临。
“春秋时期”，秦国出不了函谷关，而“战国时期”，这一限定将被冲破， 企业间的差异将拉大。未来三到五年，行业竞争的主题不再是一线快递与二线快递之间的竞争，而是一线快递内部“五进三”和“三争一”的白热化竞争.
龙头企业将在“战国时期”的激烈竞争中，加速扩大市场份额，完成壁垒的建立，实现强者恒强。
02
行业分解
的底层逻辑是文化差异
“战国时期”的供需关系为企业之间的分解供应了外部条件，而企业之间孰强孰弱则取决于在竞争最惨烈阶段的经营扩展能力与成本实力。
我们认为，这些能力受到规模、管理、运营等多方面的影响，但归根结底，来自于企业文化。
1.逆势扩展能力差异推动规模分解
在电商快递“春秋时期”，行业供不应求，行业整体ROE水平较高。不同企业虽然效率上有所差异，但掉队企业在行业红利与成本的助力下持续扩展，追赶学习，实现增长。
而“战国时期”行业供过于求，企业与企业间的竞争加剧，行业整体ROE将进一步下行，盈利颠簸风险加大。
在行业回报率较低、风险较大的“战国时期”，企业融资与产能扩展的难度将提升。而市场份额的争夺又哀求持续的成本投入与产能扩展。以是，逆势扩展的能力是决定各个企业在“战国时期”争夺市场份额的核心能力。
2.逆势扩展能力差异来自文化差异
所谓“扩展”，在加盟制快递企业有两层含义：1. 总部的投入与扩展；2. 加盟商的投入与扩展。
关于总部的扩展，我们在“快递进化论初探之二”——《电商快递的春秋与战国》中，有过详细的磋商。我们将电商快递企业的本钱效率上风分为三部分：短期扼守理、中期看投资、长期看规模。效率高的企业又自然得到强者更强、持续扩展的上风。
关于加盟商的扩展，由于数据的缺少与调研样本的不全面，我们在当时未进行充分的研究。经由过去几年对家当的不雅观察与认知，虽然我们仍难以用量化的方法得到准确的打算，但我们逐渐认知到企业文化对付加盟生态的主要性。
因此，在加盟制快递企业的竞争中，我们提出一个比规模经济更为底层的竞争上风——企业文化。
企业文化，对付加盟制快递企业而言，是一个比规模经济更底层、更长维度、更难熬痛苦到成本影响的竞争力。加盟制快递的竞争：短期扼守理，中期看投资，长期看规模，超长期看企业文化。
为什么企业文化对付加盟制快递如此主要？
淘宝的真正客户是淘宝卖家，加盟制快递的真正客户是加盟商。淘宝与加盟制快递，实质上都是一个在一定交易左券下，为创业者做事的平台。
很多淘宝卖家与快递的加盟商，是投入了自身的大部分积蓄，到平台创业。随着买卖的发展，他们还须要持续进行再投资，以扩大经营。他们的投入加起来，可能远远超过平台自身的投入。这些创业者的持续投资与发展，是一个平台生态走向繁荣的关键。
快递加盟商的产能扩展，是投入真金白银的，得到未来根据业务量以及与总部左券核算的不愿定的收入。而创业者敢于寄托于一个平台，对未来进行投资，最主要的根本是——信赖。
这种信赖，须要在较长的期限内逐步形成，并在一些关键节点经由考验。桐庐系企业靠着同乡居民彼此之间的信赖起网，在快递行业快速发展期间共同发展，并与总部经历了一系列的产权交易与退出过程，是一个在特定时间、特定环境下培养出来的生态系统。个中，最为尊重产权的企业得到了最好的发展。
这种充分信赖的生态系统，是外部成本与职业经理人难以建立起来的。
大部分长期拥有竞争上风的企业，其核心壁垒都来自于无形资产，例如特许经营权、专利、品牌。这些企业之以是能够长期保持竞争上风，而不受到成本竞争的影响，核心在于其竞争上风是成本难以在短期内建立的无形资产。
在加盟制这种平台型企业的竞争上风中，未在企业报表上表示出的无形资产是平台与创业者之间的信赖关系。拥有这种信赖关系的企业，在相同的固定资产和资金投入下，将得到更高的产出，表示在快递产品上，便是相同的总部投资，可以撬动更多的加盟商投资；以及在相同规模和投资水平下，全网更低的本钱、更好的做事质量。
以是，加盟制快递在“战国时期”的逆势扩展能力，不仅取决于总部的融资能力，更取决于加盟商对付总部的信赖。只有总部与加盟商不惧短期压力，大胆投资来日诰日，企业才能够在激烈的竞争中逆势扩展份额，建立规模壁垒。
03
中通快递：
信赖的力量，韶光的朋友
在首次覆盖报告中，我们剖析了中通的本钱效率等各项上风。
当我们理解了企业文化对加盟制快递的主要性，结合中通的发展历史，便明白了中通得到各项上风的底层缘故原由——文化上风。
中通是最为强调信赖的加盟制快递企业，这种文化根本最适应加盟制快递，因而在行业发展的一些关键节点，公司管理层总是能够做出对企业有利的计策选择。
中通文化，用赖董事长的描述是“同建共享”。中通通过坚持“同建共享”的理念，铸就了加盟商的信赖根本。
我们将“同建共享”文化理解为两部分：产权文化和赋能文化。
1.产权文化
加盟商加入快递平台，除了投入车辆、人力等本钱外，更主要的投入是购买了某一片区的特许经营权，这是一种独立的产权。
作为平台，须要在长期持续保护加盟商的产权独立、增值与退出机制，才能够使这些创业者放下后顾之忧，安心投资。毁坏产权代价的行为，一旦发生一次，信赖就难以修复。
中通快递在不同的发展期间，都将加盟商的产权利益放在主要的位置。并且在公司发展的关键节点，做出了与同行不同的计策选择，从而实现了弯道超车。
起网追随阶段（2009年之前）
中通快递成立于2002年，是已上市的通达系企业中成立较晚的。
起网初期，公司加盟商的件量水平显著低于同行。这一阶段，中通所做的第一件事，便是让加盟商相信，网点可以保值增值。如果加盟商有退网意愿，赖董事长与合资人主动借钱给他们，或者用自有资金参股网点。
赖董事长在公司投资者日上举过一个例子：起网初期有一个加盟商投入了6万元，但是由于公司件量较少，在一年往后提出退网，当时账面资产代价2万元。赖总亲自帮忙联系朋友，以5万元的价格将区域承包，帮助加盟商以合理价格退出。相似的例子还有很多。
中通管理层，在早期阶段，通过这种利益绑定行为增强加盟商信心，使加盟商相信在中通平台上的投入可以保值增值，进而吸引有能力的创业者加入中通，顺利搭建起全国网络，使公司由小变大。
追随到领先阶段（2009-2015年）
中通的弯道超车也是源自于对产权的充分保护。这种保护，在2010-14年收购转运中央的股份制改制过程中得到了集中表示。
在电商快递发展过程中，为了加强对末端网点的掌握，需逐步将加盟的转运中央产权收回总部。滑腻调皮、韵达分别在2013年前后完成收回，中通于2010-16年分批完成收回，申通于2018年完成收回。
根据调研与公开信息推测，中通在收回转运中央产权时按照市场定价支付了足额溢价，所付出的对价是最高的。
转运中央的产权代价由两部分构成：账面有形资产的代价与特许经营权的代价。若收购屈服市场化定价，则特许经营权代价会在总部公司账面形成较大商誉。
中通的收购，在账面产生了41亿元的商誉代价。与紧张快递公司历史报表的比拟剖析表明，中通在收购过程中，支付了足够高的对价。
高额的收购对价，表示的是对产权市场化定价的尊重，为加盟商的投资供应了合理的退出机制。这使得中通对社会资金及精良人才的吸引力大幅提升，大批资金与精良的人才涌入中通，中通网络进一步发展壮大。
这便是中通实现弯道超车的核心事宜。
2.赋能文化
加盟商在做投资决策时，不仅考虑公司公正的产权机制，还要考虑公司整体的竞争力，即平台能为加盟商赋能的程度。
这一文化特色，哀求企业对加盟商进行最少的“管控”，而给予其充分的自由决策空间。平台应做的，是为创业者供应更多选择、更强大的后台支持。
中通在赋能方面的选择，也最为武断。
快递业务
在快递行业，加盟商须要的强大后台，便是一个高效、低本钱的干线运输与中转分拣网络。
中通快递较早树立了这种平台赋能思维，不遗余力地进行干线和中转的根本举动步伐投资，每年成本开支的现金盛行业中最高，成为上市企业中拥有自有地皮、自有车辆最多的企业。
与此同时，中通捉住融资机会，储备成本，以备分外期间为加盟商供应充足的抗风险能力。
快递总部的投资与现金储备，不但能够增强快递网络的实力，更主要的是发出一种旗子暗记，使加盟商足够信赖总部，从而匆匆使加盟商积极大胆地再投资，充分扩充产能，和总部共同发展。
生态圈
中通平台赋能文化的另一个体现，即2015年之后，公司开始环绕快递业务建立生态圈。
中通的生态圈构建大部分在集团层面（非上市公司层面）履行，在以下方面已经小有造诣：
✦1.快运业务顺利起网后发展迅速，2019年双十一单日货量打破2万吨；
✦2.云仓业务帮助客户“楼上发货，楼下快递”，2019年双十一订单量打破1000万单；
✦3.2020年开始拓展东南亚等国际地区快递业务；
✦4.星联航空快递，提升省内时效6小时，省际时效提升12小时，方便生鲜农产品的寄递；
✦5.中快传媒考试测验社交、直播带货，为互助伙伴创收创利等。
这些业务的发展，既帮助平台上富有余力的创业者找到新的投资方向，也帮助快递加盟商得到更多的业务量。对加盟商来说，是多一种选择，多一种收益。
用平台思维建立生态圈与大略的企业多元化发展是不同的。企业的多元化发展，每每是一种自上而下的操持与实行；而用平台思维建立生态圈，是环绕原有的生态，在外围供应新的土壤与养料，不做干涉，等待平台上的创业者自然成长与扩展。
这种扩展是基于创业者与平台之间的信赖，因此具有两个显著上风：1. 平台不须要投入较大资金，社会成本会基于信赖自然流入；2.平台可以避免事前不切实际的计策操持，由无数创业的创新、迭代与试错完成计策方向的终极选择。
过去，这种信赖关系，帮助中通吸引充足的资金与最精良的人才，积累起本钱、效率与规模的上风。
未来，以这种信赖关系为根本，中通将在“战国时期”逆势扩展，拉大产能与规模差距，连续扩大规模比较上风的竞争壁垒。
天眼查数据显示，中通快递创建于2002年5月10日，是一家集快递、物流、电商、印务于一体综合性物流快递公司。
来源：郑武看交运 作者：皇甫晓晗 郑武
