这是许多企业老板、总经理和质量总监面临的一个难题，也是质量专家们反复谈论的话题，由于大家都创造，将别的企业中行之有效的质量管理方法照搬照抄过来后，每每会涌现水土不服的征象，效果差强人意。
经由十年的探索，先后在三家民企中实践后，我终于找到理解决这个问题的方法，它便是美国质量大师克劳士比提出的质量管理成熟度模型，在他的《质量免费》一书中用质量管理成熟度方格进行了详细阐述。
按企业的质量管理水平，他将企业分为五个阶段：不愿按期、觉醒期、启蒙期、聪慧期和确定期。
根据十年的实践履历，我对克劳士比的质量管理成熟度方格做了一些优化，让它变得更加贴合实际，详细如下。
评估项目
第一阶段—不愿按期
第二阶段—觉醒期
第三阶段—启蒙期
第四阶段—聪慧期
第五阶段—确定期
管理层的认识和态度
不理解质量是管理的工具，将“质量问题”归咎于质量部门
认识到质量管理或许有代价，但不知道如何系统地提升质量
参加质量改进操持，对质量管理有较多认识，比较支持和帮忙
参加活动，完备理解质量管理基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色
认为质量管理是公司管理系统中的基本部分
质量管理在组织管理中的地位
质量是制造部门或工程部门的事；组织内可能没有考验部门，比较看重产品的评估和分类
任命强有力的质量卖力人，但他的基本任务仍是使生产顺畅，质量部中考验员占绝大多数。
质量部门向管理层卖力，质量经理在公司管理层有一定的地位，质量工程师的人数在部门中占相称比例
质量经理成为公司主要的一员，报告有效的事情情形、采纳预防方法、参加与客户有关的事务及指派的特殊的活动
质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的竞争上风之一。
问题处理
头痛医头、脚痛医脚，无法办理问题，也没有清楚的质量标准，组织内各部门相互攻击
组织质量改进小组来办理重大问题，但却没有长远的整体处理问题的策略和方法
建立通畅的纠错活动沟通渠道，公开面对问题，并有操持地加以办理
问题在其发展初期及能创造，所有的部门都接管公司的改进建议，并履行改进行动
除了一些极少的例外，问题都已被预先防止了
质量改进活动
没有组织质量活动，也不理解这样的活动
“兴趣所致”时会考试测验一些短暂的改进活动
完备理解并落实每一个步骤，以实际实行14个质量改进步骤
连续履行14质量改进个步骤行动，并开始“走向确定期”
质量改进这天常的持续的活动
公司质量心态总论
“我们不知道为什么我们的质量会有问题，但是现状还可以接管”
“如何改变现状，彻底办理这些乱七八糟的质量问题？”
“经由管理层的共识、承诺和质量改进活动，我们已能够确定并办理我们的问题。”
“毛病预防是我们日常事情的一部分”
“我们知道为什么我们没有质量问题”
关注重点
重视产量和规模
重视产品质量和体系培植
重视质量管理和员工参与
重视过程改进与客户满意度
重视组织的管理质量和全程客户体验
一、各阶段的特点剖析
不愿按期的特点可以用一句话来形容：我们不知道为什么总有质量问题？但现状还可接管。这种企业没有质量目标，老板对质量的哀求便是过得去，只要不出大问题，他不会关注质量，但是详细什么是大问题，他也说不清楚。
对付这些企业的老板来说，每年有发卖目标、有本钱目标、有营利目标，唯独没有质量目标。当然，这里的质量目标，不是企业挂在墙上供客户审核的目标，而是在老板心中的质量目标。
觉醒期这个阶段也可用一句话来形容：如何改变现状，彻底办理这些乱七八糟的质量问题？
在这一阶段，公司管理层开始思考这个问题，希望改变现状。它与不愿按期最大的差距，便是质量目标的树立，公司决心花力气去做好质量。
这两类企业的管理者有一个明显的差异，前者比较重视长远利益，把质量作为一种崇奉，在面对质量、本钱、交付三者冲突时，质量知足哀求是底线。
而后者比较重视短期利益，处理问题时以本钱、交付为导向，口头上质量第一，行动上质量老三，他们从来没有想过从系统层面提升质量。
处在觉醒期的企业，只管对质量很重视，但是没有找到系统的方法来办理问题，紧张还是通过考验这种传统的手段来担保出厂产品的质量。
第三个等级叫启蒙期，也可以用一句话来形容：经由管理层的共识、承诺和质量改进活动，我们已经能创造并办理我们的问题。在这一阶段，公司管理层明白了以往质量不佳的缘故原由和自身的职责，形成了共识，并动手履行质量改进策略。
从觉醒期进入启蒙期的关键，是公司管理层对付质量有了精确的认识并且达成了共识，并将此共识开始落实到行动，组织履行质量改进试点。
聪慧期这个阶段公司重视过程管理和客户满意度，用一句话来形容，便是毛病预防是我们日常事情中的一部分。
在这个阶段，公司大力提升过程能力，预防问题发生。
第五个等级叫做确定期，公司每位员工都可以向客户申明：我们知道为什么我们没有质量问题。
由于所有的事情都能一次做对，不管是计策方案，还是业务运作，职员任用，都能实现事事做对、大家做对。
事实上，质量问题的产生，背后的逻辑极其繁芜。一个常常涌现的问题是，本日的产品不良率大幅上升，经由品质部调查，创造缘故原由是设备没有调试好。
为什么设备没有调试好？由于卖力调试的技能员离职了。
为什么技能员会离职？由于公司的薪酬没有竞争力，他被竞争对手挖走了。
为什么薪酬没有竞争力？由于公司的经营状况不好，给不了有竞争力的薪酬。
再细挖下去，你可能会创造，公司的计策有问题，公司的职员任用机制有问题，诸如此类，缘故原由多多。
因此，从聪慧期到确定期的关键，是要站在经营的角度来看待质量，重点提升事情质量，提倡事事一次做对。
质量管理成熟度模型的意义在于，在不同的阶段就要做采纳不同的质量改进策略，否则制订的质量改进操持每每是空中楼阁。
2010年底，我从跨国企业跳槽到民企M公司任品质总监，公司质量状况很差，客户投诉和制程非常弗成偻指算。
为了快速改进公司的质量状况，我给出的方案是履行过程管理，预防问题发生。
结果这一方案遭到了董事长和总经理在内的强烈反对，他们认为我的方案不切实际，强烈哀求我组织品质部的70多名考验员，去生产线上“盯住”每个质量问题，以此来减少客户投诉。
末了的结果是，过程管理难以落实，质量问题也无法“盯住”，我每天生活在焦虑之中。
本日回过分来看，当时M公司正处在不愿按期这个阶段，在这个阶段，最主要的是帮助管理层认识到质量的主要性，制订质量目标，达成质量共识。
在此之外的事情，全部都是“救火”，不能办理根本性的问题，而我当时一门心思实行过程管理，梳理业务流程，以此来预防问题产生，这是根本行不通的。
二、质量管理成熟度模型实战运用案例
下面我举三个案例来阐明质量管理成熟度模型在质量改进过程中的运用。
1、 S公司的质量三级跳
2019年3月，我在艾比森启动了质量改进试点项目，个中S供应商的压铸箱体来料质量提升是项目之一。
之以是将它列入试点项目，紧张是它的来料质量非常太多了，按30元每小时的返工用度打算，在2019年一季度，我公司向它索赔的总用度超过40万元，车间经理多次向我抱怨，说S公司把我们当成了它的返工车间。
这个项目终极取得了圆满成功，从2019年4月起到本日，整整两年的韶光，S公司的箱体来料，再也没有在我们公司涌现大批量返工，制造中央的总经理夸奖我们品质部“通过这个项目节制了箱体类供应商的质量改进诀窍”，下面我先容详细经由。
S公司的质量改进项目于2019年3月5日启动，我自告奋勇担当这个项目的顾问，会上我与供应商的老板共识了目标，是两个99，即来料考验合格率和上线合格每月均达到99%以上。
在项目开始前，我对这家公司的质量管理水平进行了评估。
它是范例的不愿按期的公司，公司规模不大，年发卖额不到2亿公民币，员工数量在200人旁边。
公司质量状况很差，老板对质量不重视，公司也没有真正的质量目标，老板认为压铸件产品不可能做到没有质量问题的，出了问题该换的换，该修的修，因此在我司派驻了5~6名员工，专门卖力返工和返修。
公司的质量管理体系是虚的，纯粹是费钱拿了一张ISO9000证书。没有员工培训和上岗管理制度，师傅带徒弟的办法盛行。
公司从上到下，没有形成质量共识，产品质量紧张依赖考验。
针对这家公司，我开出药方是：目标、共识、决心、承诺和过程能力，力求在半年内将它从不愿按期拉升到聪慧期，以此来彻底办理其箱体来料质量问题。
目标制订后，我让他们梳理过程，选择重点业务过程进行优化，他们不以为然，结果第一个月没能达成目标，为此我逼着他们公司的老板具名承诺：
“如果当月未能达成目标，下个月涌现的批量性返工，必须由我彭XX本人亲自到艾比森公司返工，干完后才能回去。”
以此向所有员工表达决心。
会上，我给S公司的所有管理职员讲了一堂质量管理课，让他们针对五个核心问题达成了共识。
什么是质量？质量便是知足哀求。
用什么方法可以得到质量？通过预防问题产生来得到质量。
用什么态度才能得到质量？所有人对待事情的态度是一次做对，而不是差不多就行。
如何衡量公司质量管理的成败？用不符合哀求的代价来衡量质量。
谁对公司品质卖力？管理者对质量卖力。以此为根本，让每位员工对自己的事情输出卖力。
还讲解了零毛病过程管理方法的运用案例，教他们利用过程方法办理问题。
以是这统统完成后，行动从过程能力入手。
随后，我哀求他将他们压铸箱体产品实现的过程关系图画出来（如下图）
然后，对过去两年的所有批次性客诉问题进行定位。（如下图）
末了找出三个问题最多的过程：组装、CNC生产、图纸和BOM制作。
以组装过程为例，我在白板下画出下面这个图。
接着开始发问：“过程管理有六大要素：输出、输入、培训和知识（事情能力）、事情标准（态度）、作业程序、设备举动步伐。组装这个过程为什么有这么多问题？是作业哀求不清楚，还是员工能力不敷，或者是事情态度有问题，还是其它要素管理不到位？”
彭总见告我：“紧张是这个岗位相对来说比较辛劳点，员工不太乐意干，失足误紧张是态度问题。”
在如何管理员工的事情态度这个要素上，我们现场进行了谈论，提出了奖罚、追溯和主管的关注等多种优化方案。
末了，针对这三个过程，优先成立质量改进小组，从提升过程能力的角度来履行改进。同时充足考验力量，提升考验能力，先将问题堵住，不要流出公司。
这种过程质量改进的方法很快在全公司中推广，针对常见的客诉问题组织履行了10来个质量改进小组，履行全面质量改进活动。
这是我在艾比森公司辅导成功的第一个供应商质量改进项目，为往后的类似项目树立了样板。
在2019年12月份，我将此案例进行总结，分享给所有的SQE（供应商质量工程师）和部门骨干。
在会上，我说：“S公司的箱体来料质量改进项目为什么能取获胜利？最核心的成分是四个字：对症下药。”
“从质量管理成熟度的角度来看，这家公司处于不愿按期。公司管理乱，质量问题多，没有管理体系，没有质量目标，员工能力不敷。”
“要在这样一家企业中成功推进质量改进，最主要的是五个要素：目标、承诺、决心、共识和过程。”
“前面的四个要素是根本，后面的过程这个要素是切入点。”
“这家公司的质量在半年内得到快速提升，从不愿按期到达靠近聪慧期这样一个水平，最关键的便是过程能力的持续提升，让他们公司实现了质量管理的三级跳。”
“处于不同发展阶段的企业，其质量改进策略是完备不一样的，我们SQE一定要明白这一点。”
2、艾比森质量精进之道
第二个案例是我在艾比森光电的质量改进经历，我2018年年底空降到公司任品质总监，入职后立即动手履行质量改进。
经由两年的努力，2020年公司的质量丢失用度率大约是2018年的四分之一，公司领导层对这个古迹颇为满意。
我入职后给公司的质量管理水平进行了诊断，判断它处在觉醒期这个阶段，由于公司的质量管理存在以下几个特点。
第一， 公司管理层对付改进质量的需求很急迫，为此通过猎头公司专门把我挖过来。
第二， 公司有明确的质量改进目标，每月针对质量丢失用度率和订单投诉率的数据进行剖析和反省
第三， 公司没有形成统一的质量文化，管理层对付如何做好质量这个问题没有共识
第四， 预防问题产生这个理念在公司中没有得到落实，紧张依赖考验来担保出厂产品的质量
第五， 公司重视质量体系培植，成立了流程管理部，组织各个业务部门梳理流程
以上这些，都是觉醒期企业的范例特色。
在诊断完成后，我的第一个大动作，是组织老板在内的所有高层管理者，召开了公司历史上的第一次质量意识研讨会，达成质量共识和承诺（如下图）
在此根本上启动了质量改进试点项目。(如下)
项目
改进前
改进目标
构造设计过程优化
1、2018年因构造设计问题导致的产品质量本钱，在客户投诉端需掩护产生的质量本钱192万元，在生产中造成的返工丢失为23万元
2、2018年新产品合格率为55.9 %、新产品投产合格率为67.86 %
1、降落因构造设计问题导致的产品质量本钱：使客户投诉和生产返工产生的质量本钱低落50%
2、提升新产品合格率达85%、新产品投产合格率达95%
非标订单BOM设计过程优化
2018年非标BOM造成直接经济丢失81.7万元，批量性制程非常7起，每月提报的BOM非常问题约5起
1、2019年非标BOM造成直接经济丢失10万元以下（月丢失低于1万元）
2、2019年批次非常3起以下
3、每月非标BOM变更次数，2起以内
006LED灯来料品质提升
灯产线不良超过20PPM，市场涌现多起毛毛虫投诉
灯产线不良低于10PPM，彻底肃清市场毛毛虫投诉
IXX产品市场品质改进
市场投诉问题多，紧张表现在毛毛虫、构造缝隙大、不平整、外购件不良率高档
箱体构造类设计投诉订单占比低落50%、“毛毛虫”征象投诉订单占比低落50%、由关键原材料非常导致的投诉订单占比低落30%，来料组装不良投诉订单占比低落60%、掌握盒同比投诉占比低落50%、产品漏检问题为0、工艺问题导致投诉订单占比低于10%
产品迭代流程优化
2018年 ECN变更 337次，均匀每天变更0.92次。 2019年ECN变更63次，均匀每天变更0.86次
ECN变更数量降落30%，因ECN变更造成的呆滞库存降落30%
挪单流程优化
2018年订单挪用占总订单的70%，交付周期长达13~15天，订单挪用非常和耽误比率占20%；
缩短订单挪用产品交付周期到7天，肃清3个月内挪用订单用度损耗
SLH箱体上线合格率提升
最近三个月（12月份、1月份、2月份）SLH上线合格率分别为87.8%、98.6%、91.6%，未达标，质量问题导致返工多、颠簸大
通过提升辅导及整改，3月~5月份上线合格率达到99%的目标（5月份后目标重新制订）
X10产品生命周期全面回顾
对X10产品的全生命周期进行回顾，输出流程优化方案，避免重复犯错
主要辅料的来料品质掌握
锡膏、锡条、三防漆、灌封胶等辅料的产品品质完备依赖供应商
建立锡膏、锡条、三防漆、灌封胶等辅料的检测能力和来料品质掌握程序
在2020年初，我组织品质部对2019年整年客诉中的紧张问题进行了过程定位（如下图）
在此根本上，以提升过程能力为目标，在公司内开展了51个质量改进项目，大大提升了公司的过程管理能力。（如下图）
能力上去了，产品质量问题自然就少了，我认为关键要素是捉住了症结，采纳了精确的质量改进策略。
3、E公司质量绩效从D到A的经历
第三个案例是2009年我在E公司的质量改进行动。
当时我刚到供应链质量部任质量总监，就收到了最大的客户HW的质量投诉。
在他们公司召开的质量反省会上，他们的MQE经理逼问我：“你怎么担保交到HW公司的产品，从此往后不再出批次性不良？“
面对他的问题，当时我极其狼狈，在压力之下，我想出了一个对策：“我回去后，立即组织研发、采购、制造、外协等各个部门，针对交付HW的每个产品，从产品和制程过程这两个维度，识别风险和隐患，制订预防对策并严格落实。”
后来，我们确实是按这个方案去履行的，一个季度后，我们的质量绩效由D（待改进）变成了A（精良），之后一贯保持在A。
为什么这个方案快速有效？缘故原由是当时的E公司的质量管理水平处在启蒙期和聪慧期之间。
之以是这样判断，缘故原由是公司的质量管理具备以下几个特点：
1、 流程体系完备且比较有效
2、 高层管理对质量有相称的认识并且落实到行动
3、 培训体系完备，员工能力很强
4、 公司重视全员参与质量管理
5、 公司的IT系统很高效，建立了纠正问题的IT系统
在这个阶段，提升过程能力是质量改进的有效法宝，我采纳的策略很对路。
后来，公司请克劳士比中国学院对质量管理成熟度进行了调研，它给出的分数是3.5分，也间接验证我的判断。
质量改进犹如中医治病，前期的望、闻、问、切很主要，由于如果诊断禁绝确，要么开出的药没有效果，要么是病人不肯吃药，或者吃完药后肠胃不适。
质量管理成熟度模型，起到的便是诊断和开药的浸染。基于这种认知，近年来我辅导多家供应商进行质量改进，结果都取得了成功，如果大家对此模型感兴趣，请详细阅读我的《质量总监炼成记》。
作者：秦邦福
