生产部一条生产线上又在现场创造一批物料存在很多不良，不得不临时换线。
由于生产操持完备被打乱，卖力这条线的生产主管小马大为恼火，在现场嚷嚷着，每天这样，叫生产怎么做，难道我们的来料考验是摆设吗？IQC假如做不了，就都回家睡觉吧。
很快，小马的抱怨不知是被现场品控还是别的什么人见告了品质经理。品质经理找生产经理，生产经理找到小马，和他说：“人家来料考验是抽检而不是全检，抽检便是有风险的，抽检创造不了所有问题。人家又不是批量不良，你产线创造物料问题，按流程操作就可以，有什么好抱怨的。再说，你抱怨就在我们内部抱怨好了，你在现场嚷嚷着说人家IQC干嘛？”
小马以为很委曲，嘟囔着，到产线的物料就该当是合格的！
生产经理说，职场上哪有那么多“该当”，接着把小马狠狠的批了一通。
这个案例中，生产主管的感情掌握和生产经理的事情方法我这里暂不评价和谈论，本文谈一谈案例中从品质经理莅临盆经理都有的一个不雅观点：由于抽检是有风险的，由于抽检创造不了所有问题，以是，IQC抽检就只能对批量不良卖力。
这个不雅观点是从缘故原由推导的结果，逻辑清晰，看起来非常有道理。但我总以为有点问题，我并不十分认可，或者说，我有一部分不认可。
不认可的缘故原由很大略，任何管理职能都是为了实现一定的管理目的，来料考验的目的是为了掌握不良物料进入仓库（直至进入车间）。也便是说，来料考验的任务不是为了完成“来料考验”这个动作，而是为了掌握乃至杜绝不良物料进入现场。以是，只要现场（或后段）创造不良，来料考验职员都该当反思。就如产品出厂后涌现质量问题，不管有没有考验，生产怎么怎么也脱不了干系一样。
前段韶光，在一个管理群里，刚巧有位群友谈到了这个问题，我以为他的不雅观点有一定的道理和说服力，这里引用一下他的不雅观点。
1、从管理职责来说，品质管理是达成品质目标，抽检只是达成目标的方法和手段，如果你认为抽检不能掌握不良，那为什么不调度考验方法？
2、从专业上来说，抽检是有风险，但是有加严考验的哀求，为什么没有加严动作？
3、持续改进，既然重复发生此问题，为什么没有改进动作？
由于抽检有风险，IQC只能对批量不良卖力。我们IQC等基层品质管理职员持这种不雅观点完备没有问题，但如果品质经理乃至更高等的管理者也持这种不雅观点，我以为多多少少存在一点推脱任务的身分。
如前文所说，管理是为理解决问题，任何一个管理职能，任何一个管理职能或采纳某种管理方法都是为了实现既定的管理目标，而不是为了管理职能或管理方法本身。从这个意义上讲，后端涌现来料不良，管理便是要办理这些不良，当办理不了这些不良时，这个管理便是失落败的，或至少是无效的。而为了弱化管理上的这种失落败和无效，提前声明“抽检有风险”，在某种程度上说，这便是提前找借口，也是为推脱任务而做准备。
但是，在实际事情中，来料质量良莠不齐，总是存在很多质量风险，而IQC职员有限，确实不可能进行全检。那么，在抽检的条件下，如何掌握质量风险，如何减少来料不良对产线造成的影响，如何提升来料质量水平呢？我提出三个方法，或者说三个建议。
方法一、来料分类。
我在不少文章中提到，物料管理有一种最低级最低效的方法，一刀切的进行管理。一刀切是指采纳同一个工具同一种办法对所有管理工具进行相同的管理。
实在不仅仅是物料管理，险些任何管理都不能一刀切式的去操作，品质管理，来料考验也一样。
如何避免一刀切呢？最好的方法便是分类，然后按照不同的种别投入不同的资源，采纳不同的方法。
那么，来料怎么分类呢？为了让来料考验起到更好的浸染，我提出一种来料矩阵分类法（如下图）。
如上图所示，来料分类矩阵涉及到两个指标：历史来料不良的比率和来料不良对生产的影响程度。
历史来料不良的比率，是指某供应商送的某一物料的不良批次与全部批次的比率（也可采取检出不良的送货数量与全部送货数量的比率）。
来料不良对生产的影响程度，说的是，有些物料对产品的品质整体影响不大，一些不良每每可以用其他物料代替或让步接管，这些不良便是对生产的影响程度低。而有些物料，一涌现不良，该生产操持就无法进行（影响交付并被迫换线），这便是对生产的影响程度高。
按历史来料不良的比率和来料不良对生产的影响程度两个纬度，组成来料分类矩阵，将来料分为四类。（当然，实际事情场景中，可能四个种别不敷区分所有物料，我们可以变矩阵为九宫格，将来料分为九类，详细方法与来料矩阵分类法一样，可参考进行。）
1、免检类。历史来料不良的比率极低乃至没有不良，并且就算有来料不良，对生产的影响也不大。这一类物料建议直接免检，以腾出和节省IQC的韶光，并且加速入库流程，提升仓库作业效率。
2、常规抽检类。历史来料不良的比率低，但一旦涌现不良，将对生产造成较大影响。这一类来料按我们常规的抽检方法进行抽检即可。
3、更加抽检类。历史来料不良的比率高，但创造不良对生产的影响不是很大。这一类物料，对生产的影响不是很大，但建议更加抽检，由于，如果不良或瑕疵进入产线过多，影响不大也将变成影响很大。
4、全检类。这一类也便是历史来料不良的比率高，并且涌现不良对生产的影响大，这一类来料建议全检。当然，这里的全检须要根据实际情形，如果来料数量大而IQC人手又不敷，我们不可能进行全检，但我们可以更多的扩大抽检范围，并从仓库到产线全程跟踪，同时，哀求产线进行全检或切实落实全检哀求。
方法二、品检前置，提升供应商质量水平。
采纳来料分类的方法提升来料考验的效果，从而减少对产线和我们终极产成品的影响，这是一种事后管理，是治标的管理方法。但办理问题，仅事后管理，仅治标是不足的，我们须要从源头上考虑，我们须要在治标的根本上进行治本。
提升来料品质，治本的办法便是品控前置，从源头上提升供应商质量水平。
1、供应商选择。供应商选择涉及到的方面很多，但不管有多少种情形，都可以归结于三类，本钱（价格）、交期（提前期是非与定时交付）和品质（得当符合哀求的品质）。这三个方面各占多少权重，我个人建议为433，即本钱40%，交期30%，品质30%。但详细权重怎么分配，须要根据企业的实际情形及企业的干系策略而确定。不过，有一点是肯定的，供应商选择，必须要有品控参与（比如供应商审核）。
2、赞助支持供应商持续改进。选定了供应商，就要主动保障供应商供应合格的产品，而不是被动的等待到货时考验。怎么保障呢？当然是赞助并支持供应商持续改进。赞助并支持我们须要做到两点：一是理解供应商的产能、质量管理等方面的真实情形，须要沉入到供应商现场；二是对供应商干系职员进行持续的培训，尤其是我方验收标准的培训。
3、驻厂品控。针对主要供应商的关键核心物料，我们有必要将来料考验前置到供应商的出厂考验，乃至供应商的制程考验，以及早创造非常或不良。当然，驻厂品控须要额外付出一定的本钱，企业须要综合考虑付出与所得后进行选择。
方法三、统计与考察。
自古以来，考察总不是一种很前辈的管理方法，但自古以来，考察每每是最有效的管理方法。来料质量的管理，也是一样。
要进行考察，就要尽可能的量化。量化是考察的根本，而统计，是量化的根本。
对供应商进行考察，可以从以下方面动手。
1、与供应商榷论确定来料考验标准和考察标准。这是事前须要做的事情，也是一个讨价还价的过程，更是一个相互互助的过程，须要双方的共同努力。
2、对来料不良进行详细的记录和统计。针对供应商的不良进行各种纬度的统计汇总，比如不良数量、不良次数、不良缘故原由等等。这些记录和统计，除了对供应商考察外，也可出具详细的统计剖析报告（比如8D报告）给供应商进行改进。
3、根据统计结果和考察标准，对供应商进行考察，切实的考察。
结语与总结。
管理方法是为了实现管理目的的工具或手段，而不是管理方法本身。来料考验的目的是为了掌握不良物料进入仓库,为了掌握不良物料，我们须要提升来料质量水平。
提升来料质量水平的三个方法是：来料分类、品检前置，提升供应商质量水平和对供应商考察。
