关键词：多项目管理；家电企业；产品开拓
通过多项目管理能够对企业资源进行合理有效利用，保障企业能够实现全部项目目标。多项目管理与单项目管理比较，其重心为实现全部的项目目标。多项目管理不仅能够将单个项目管理中存在的问题办理，还能够对同时进行多项目而存在的新问题进行办理，因而应合理利用多项目管理，将其代价最大化发挥出来。
1、新产品研发多项目管理的概述与特点
应对新产品研发多项目管理的含义和特点进行充分理解，在此根本上，匆匆使多项目管理更科学。
1.1 概述
多项目管理是种工具为长期性组织的管理模式，其是项目管理方法在政府部门或者企业等组织中广泛运用而逐渐形成的。能够同时对多项目操持、评估、选择、实行与掌握等事情进行管理和折衷，使得全部项目都能具备最优的综合实行效果，多项目管理是凭借项目组合、项目群的成功管理进行的。
项目组合管理以企业的整体出发，对没有类似性项目进行动态选择，优化企业具备或能够得到的资源与生产要素，对企业资源进行最优与有效地分配，进而将风险分散，匆匆使得到最大化效益，项目组合做事于企业计策，能够将企业核心竞争力有效提高。项目群是集群了即将开展与现有的类似项目，进而创造出大于集群的个体项目全部代价。项目群管理具备完全的系统与框架，不同的项目目标会存在差异，致使管理本钱与资源摧残浪费蹂躏有所增加，而项目群管理能够有效办理上述问题，为公司计策目标的实现奠定坚实根本。
多项目管理与传统单项目管理具备诸多差异性，应进一步对详细差异进行理解，才可以更清晰地节制多项目管理的内涵。首先，在研究思想方面，单项目管理利用的为当代项目管理思想，而多项目管理是将当代项目管理理念与系统工程思想有机结合。其次，对付研究工具而言，单项目管理是对产品开拓项目内部操持、实施以及掌握加以研究，多项目管理的研究工具为同时进行多个新产品开拓项目的相互相干。再次，对付研究周期来讲，单项目管理是项目结束也就意味着管理周期结束，多项目管理是周而复始，会在企业发展的影响下不断进行优化。再次，站在研究目的剖析，单项目管理面向的是项目经理，目的是对单个项目效益最大化以及效率最高加以追求；多项目管理因此企业层面出发，追求多个项目效益最大化以及综合效率最高。
1.2 特点
新产品研发多项目管理具有许多光鲜的特点，如计策性、动态性、最佳的资源利用率以及组织整合性。传统新产品的项目管理大部分都是交由技能职员进行处理，但是现阶段计策与技能具有不可分割性，因而应对传统做法进行改造。经营计策前沿便是新产品，因而高层管理者应精确认识到这一点，因而多项目管理应和企业经营计策保持同等。一样平常的项目管理是从实行层面展开管理事情的，而多项目管理须要从决策层面操持、实行、掌握以及评估所有项目。
研发项目的决策环境具有动态性，致使项目前景与状态也会不断变革。多项目管理能够挖掘新机会，而现有项目会和新机会进行资源竞争，企业须要不断对峙异活动进行调度，并比较不同阶段、具备不同数量与质量的项目，这是传统管理手段难以实现的。多项目管理可以根据项目全体寿命周期中项目特色、需求与目标的变革，对项目间效益、资源与成果间相互影响进行处理，匆匆使管理职员能够及时作出对应策略，应时调度项目组合，将项目在研发计策之中的代价与地位明确下来。
开拓资源共享含有做事资源、技能资源、信息资源等的共享，因资源构造存在毛病或者是资源不敷会导致创新结束，而多项目管理由于自身特性能够有效减少这种情形，进而缩短创新韶光。多项目管理能够供应更高的效益，更合理地配置开拓资源，得到项目最佳的履行组合，有效降落或分散风险，将交易本钱降落。
在一样平常的项目管理之中，履行项目的过程中干系职员短缺沟通互换，且沟通的有效性与效率较低。多项目管理之中，项目组小组成员能够在统一互助体事情，构建连续性沟通机制。对付信息、知识、技能等方面有着较高的共享程度，能够创设与加强互助不雅观念，因而多项目管理具有较高的沟通效率与有效性。
2、多项目开拓管理中存在的问题
在多项目开拓管理中还存在诸多问题，如多项目管理的意知趣对薄弱、组织内部冲突短缺办理机制、短缺完善的勉励机制与绩效考评、短缺项目经理培训选拔标准。
随着家电行业迅速发展，家电企业的数量与规模都在不断增加，家电商品的更新速率也越来越快，尤其是小家电方面，人们对其也有了更高的哀求，因而家电企业在不断增加产品研发的强度与数量。但部分企业未能根据实际情形增加职员数量，而是增加职员的事情量，进而导致在研发过程中资源与韶光上的冲突也日益凸显。然而企业短缺多项目管理干系意识，未能有效构建相应方案，对企业产品研发产生巨大的影响。
在多项目管理中，职能部门和项目组之间存在折衷问题。在实际事情之中会存在由于权限问题导致项目信息难以在全体成员间共享，因而须要项目组内具有信息共享的畅通渠道，将信息及时通报给相应的职能部门。然而由于涉及部门较多、项目变更、任务增加等成分，进而导致难以畅通沟通，致使冲突增加，职能部门和项目组关系较为繁芜，职员与资源配置的难度也加大。新产品项目间也会存在折衷问题，在企业研发较多项目时，公共可用资源会受到限定，致使项目经理对项目统筹管理方面的问题凸显出来，乃至会处于失落控状态，须要项目主管等进行补救。除此之外，职能部门间也会存在协作问题。常日情形下，新产品开拓会涉及各部门互助，然而各部门利益并不相同，难以同时支持项目目标，进而导致存在许多人为冲突。若未能妥善管理，会导致项目被人为分割，各职能部门相互推脱任务，难以办理实际问题，不利于项目的康健稳定发展。末了，还会存在组织中的授权问题。如果公司未能授权给项目经理，就会导致其短缺掌握资源与项目进度的能力。部分企业也会存在权责不屈衡的情形，给予了项目经理过重的任务，却未能授予对等的权利，导致其难以确保事情顺利展开。
完善的勉励机制与绩效考评在管理之中有着重要的代价与意义，然而在部分家电企业中，勉励机制及绩效考评不足健全完善。会存在表现较差与表现精良的员工绩效考察结果没有明显差距，难以将员工实际事情成绩反响出来，会对员工积极性产生严重影响。除此之外，还短缺勉励机制，部分企业只熟年终奖一种勉励方法，勉励周期太长，不利于员工积极性的培养。
部分企业短缺项目经理选拔与培训标准，对付任命项目经理的人为性较重，未能对其综合素养进行考虑，导致部分项目经理虽然技能水平与事情能力较强，但是却短缺管理履历，致使项目管理存在较大风险。与此同时，还短缺对项目经理的培训，随着科技不断发展，家电行业发展也十分迅速，只有不断对项目经理进行培训，才能提升其综合素养与专业能力，能够知足家电行业的发展需求与项目目标实际哀求。
3、家电企业产品开拓多项目管理对策
应结合家电企业实际情形，利用多项目管理理念，在有限的资源条件下，对相似项目履行项目群管理，进而匆匆使资源配置更加合理，减少冲突，促进产品开拓。
3.1 明确各部门职责
项目组织作为企业与用户间媒介，其职责为将进度操持、完成韶光以及事情内容等确定下来，还应对预算进行操持、合理配置资源等问题，进而完成项目的目标，使得用户满意，并且还应构建项目团队。各个部门应完成事情分解构造，对进度操持与预算进行制订，并且将事情界面、任务与预算进行划分，还应对干系部门对付项目实行情形进行监控，进而保障能够完成项目目标。
业务部门的职责是将项目组织分配到本部门任务完成，且将各个任务的任务确定下来。组织构造之中，各部门经理应给本部门的事情职员一定技能辅导，还应保障部门全部任务都能在预算范围与规定韶光内完成，并达到项目技能与质量的哀求。部门经理须要监控部门内部职员事情任务，且结合项目实际变革，比如任务变更或者是进度拖延等情形，对事情职员进行重新分配。若项目进度拖延，难以在用户规定日期完成，部门经理应和项目经理进行协商，及时调派职员到这部分项目之中。园地、设备、仪器等资源管理部门应结合项目实际情形对资源进行合理调配。
3.2 确认管理职员的职责
项目经理应卖力跨部门项目活动，部门经理应卖力业务部门中的各项项目活动。项目经理还应对业务部门与项目职员绩效评估与勉励卖力，部门经理应对部门内部参与项目的职员绩效评估与勉励卖力。业务经理应卖力相应的项目资源配置，如果项目经理明确且合理的划分各部门权责，但某个部门未能根据详细哀求将项目目标完成，任务在于部门经理；如果项目经理未能明确划分各部门权责，则任务在于项目经理。
3.3 做好项目群管理
一组相互干联且需履行折衷管理的项目便是项目群，其能够得到单个项目难以得到的效益，并且项目群管理有着光鲜的特色，犹如一配置资源、统一计策目标与多个项目。统一配置资源指的是想要完成项目群的整体目标，项目间具有资源冲突，因而应在一定范围对资源进行科学合理的配置；统一计策目标指的是项目群的计策目标统一且明确，个中的项目具有各自详细目标，整体上都做事于项目群统一目标。多个项目指的是项目群是多个干系项目组成的，这些项目间具备类似特色或逻辑关系。
项目群管理应以集成管理为重点，该集成并非将要素进行大略叠加，而是有机结合多要素构成系统，进而将系统整体功能提高上去。项目群管理含有三方面集成，一方面为集成多项目操持、履行、决策、掌握等的全生命周期；另一方面为集成多项目的管理要素，如用度、本钱、质量等；还有一方面为集成参与项目的管理组织，如承包商、供应商以及业主等。
3.4 加强沟通管理
在履行项目的时候，各项目间须要相互沟通，进而办理资源与进度方面的冲突管理。项目是否成功与项目沟通息息相关，只有具备适宜且有效的沟通，才能为项目顺利完成奠定良好根本。在多项目管理之中，沟通不仅指的是项目职员和客户间、子项目组内成员间的沟通，还含有项目经理间的沟通；资源经理和项目经理间的沟通；资源经理、项目经理与项目主管间沟通。通过沟通能交流信息，沟通可以具有多种类型，如口头正式、口头非正式、书面正式、书面非正式。沟通也具备多种形式，如书面正式的变更要求书、资源要求书等，书面非正式的传真、电子邮件等，口头形式的电话、通讯工具等。除此之外，项目组织中职员团队精神以及项目制度都能影响沟通效果。对付并行的子项目间须要具备清晰的事情界面，紧张含有两方面。首先，是在管理方面，应具备统一项目组织，且在组织构造之中，应将各角色职责明确划分，还应对项目组间事情申报请示的管理、事情流程等进行描述。在项目的全体成员会议中进行公布，并规定干系职员严格实行。其次，技能实现界面也便是指项目间技能接口。
在实际事情过程中，在同一项目的组内能够妥善处理许多技能问题，但在和第三方厂商接口的过程中就会存在各种各样的问题，涌现这种情形紧张由于各项目间缺少统一考虑与任务划分的技能接口界面。因而多项目管理子项目间技能实现接口，防止子项目仅对自身情形进行考虑，而导致存在一定问题。事情界面在哪一方面风险都较大，因而项目主管应将其定义出来并明确划分。若未能全面与顺畅进行沟通，就会存在冲突，冲突管理应遵守多项目管理的原则。只有资源经理和项目经理相互合营与沟通，才能顺利办理所有冲突。
4、结束语
总而言之，在家电企业新产品研发过程中利用多项目管理，能够有效办理本钱、技能、人力等多方面管理问题，匆匆使企业得到最大化经济效益。因而应利用科学合理的家电企业产品开拓多项目管理对策，应明确各部门职责，确认管理职员的职责，做好项目群管理，加强沟通管理。进而更好地知足客户实际需求，保障项目顺利进行，为家电行业发展奠定良好根本。（来源：《大众标准化》 作者：杨春民 厦门通士达照明有限公司，福建 厦门 361100）
