代工和自有品牌哪个更好？

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俗话说，温饱思淫欲。
在商业环境下，有个类似的说法，叫“代工厂赢利了就想做品牌“。

你可能没听过这句话，也很正常，由于，这句话是我编的。

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但是，话糙理不糙。
中国自2001年加入WTO之后，很多赚外汇的工厂们在过去的20年里面赚的盆满钵满的同时，也开始不知足。

（图片来自网络侵删）

于是乎，这些年我们不断看到各种大小工厂，在给国内外客户代工生产的同时，开始发展起自有品牌业务。

一

工厂做自有品牌这个事，动机不尽相同。
我个人归纳总结，大致有这几点缘故原由。

人这种生物，赢利了就空虚，总想法儿折腾自己。
大型的工厂，绑定大品牌客户，俗称大B。
每年订单稳中有升，账期稳定，躺着赢利。
工厂老板心有余、力也足，看着品牌客户赚着百分之五六七八十的毛利率，再比拟自己代工百分之二三十的毛利率，心生倾慕。
想着“老子也要做个品牌，流芳百世”。

居安思危，害怕被踹。
阛阓上，确实没有绝对的朋友。
工厂们只管有着稳定的客户，看似相互依赖，但是，谁都不是不可替代。
因此，为了抵御丢失To B业务订单这把悬在头上的剑，很多工厂老板不得不开拓自有品牌业务，内部业务相互平衡。

一代后继无人，二代不甘寂寞。
监工厂、盯生产不是个随意马虎的活儿，父辈能够打下稳定的代工江山，一来靠改革开放，二来确实也是能守得住寂寞。
老一辈企业家每天抚摸的是大宗商品、打交道的是文化水平相对较低的工人，让从小“娇生惯养”、人均“外洋留洋”的二代们再回去蹲工厂，也确实接管不了。

以是呢，比较好的一种办法便是，老子搞老子的工厂，儿子女儿去开拓品牌业务。
这样，二代每天打仗的还是同一阶层的人、互换也都在同一频道。
每天品牌、定位、ROI、martech、元宇宙 and so on，自我觉得非常良好。

成败与否，主要，但也不是那么主要。

成了，公司增长第二曲线有了，顺利交班。
败了，也积累了创业的履历。
有的二代摸爬滚打成熟之后，也乐意干传统业务了，顺利交班。
有的如果还是不愿意接班，得当的时候以得当的价格把公司卖掉，拿回来的现金做做投资，也挺喷鼻香。

二

除了从代工业务向自有品牌业务延伸之外，本身就拥有生产能力的品牌商发展代工业务也并不少见。

品牌业务竞争相称惨烈，发展代工业务属于被逼无奈。
尤其是从以前卖方市场发展起来的老品牌，当年物质缺少，生产出来就能卖得掉。
但现在成了买方市场。
一旦品牌老化、产品研发后进，品牌业务体量往下掉的可非一星半点儿。
这种情形下，这些总产能远大于自有品牌产能需求的品牌就会考虑对外接单。
毕竟，机器闲着也是闲着。

品牌业务仍是星辰大海，但韶光上仍需假以时日。
有些企业，业务发展的节奏和后端生产供应链的布局可能存在韶光上的错配。

什么意思，举两个例子。

比如说，有些品牌的业务发展如日方升，但企业家所考虑的问题以及要做的布局是3-5年后的事情，因此，为了知足品牌3-5年后的生产需求，在当下的时点就要完成产能的方案和落地。

品牌目前的体量所需的产能可能是5，3-5年后须要的是10，那中间这5的gap企业就有可能会去对外接单来提升产能利用率，以及赚一点小钱。

再者，还有些品牌，企业家对公司未来的发展速率涌现了错判，公司实际大将来能按照20%的速率去增长，但老板以为能增长50%，产能也按照50%的增速来方案。
这多设计出来的产能，为了不闲置，也有可能去对外接单。

毕竟，机器闲着也是闲着。

三

以是，出于各种缘故原由，同时拥有代工业务和自有品牌业务的企业越来越多。

而对付这些企业来讲，如何平衡两边发展逻辑和特性完备不同业务，是创业者和企业家们长期思虑的问题。

以上文所述的两种路径来看，从品牌业务到代工业务实在某种程度上是被动选择，但从代工业务到品牌业务，更多是主动选择。

以是，笔者在此紧张想聊聊，从代工业务到发展品牌业务，这条路径下的一些不雅观察和思考。

1. 为什么大部分代工企业做的自有品牌都并不堪利？

首先，做品牌能成功，本身便是小概率事宜。

做品牌，不仅须要自身的努力，天时、地利、人和缺一不可。
以是，从宏不雅观上来讲，不论是代工企业做品牌，还是轻资产创业做品牌，能成功的都是少数。

其次，代工业务和品牌业务的运营、发展逻辑迥异。

代工业务，初期拼的是生产、供应链的管理和运营效率，追求的是规模效应。
后期拼的是研发能力，也便是能否从纯挚的OEM进化成ODM，这样代工厂的附加值和下贱客户的依赖程度都可以大幅提升。

而品牌业务，首先要研究的是市场趋势和消费者洞察，并以此为根本形成产品，末了要办理的是如何进行有效传播和触达消费者，并且形成复购。

由此可见，代工厂除了能把产品生产出来以外，在做什么产品、如何提炼产品卖点、如何进行传播、如何进行渠道培植、如何进行消费者沟通等方面并无先天上风，乃至可以说还有天然毛病。
毕竟，让一个已经形成思维惯性的人/团队来打破原有思维框架、进行创造性事情是一件极其困难的事情。

再次，代工业务不干赔本买卖，而品牌须要先投入后收成。

尤其是作为曾经“躺赚”的代工厂老板来讲，代工业务从来不干赔钱的事。
只管毛利、净利润低，但好在用度也低。
花个几年韶光吭哧吭哧啃下来一个大B客户，就可以“躺赚”很多年。
每张订单少则几个点的毛利，多则十几个点的毛利，综合下来也有普遍也有3-10个点的净利率。
还是那句话，代工厂胜在规模效应，靠的是集腋成裘。

而品牌业务，尤其是竞争相对激烈的美妆个护、食品饮料，上来不先砸个少则二三十个点、多则没有上限的市场营销用度和渠道铺设用度，根本一点水花都看不见。
这对付单单盈利的代工厂老板来讲，实在肉疼。

但是，也确实有的老板非常有魄力，上来就下了狠心要“轰”一个品牌出来，但无奈于后续不懂市场化运作，上来的时候水花确实够大，但后续也就“石沉大海”了。

末了，事在人为。

如上文所讲，代工业务和品牌业务有着不同的运营逻辑，以是对付团队来讲，不论从人才背景、团队架构、勉励机制乃至是事情地点和风格来讲，都须要有不同的哀求。

代工，业务相对稳定、韶光可预测性强，除了生产工人，员工紧张是一些流程性的常规操作，事情时长普遍也靠近于朝九晚五。

而品牌业务，犹如上场打仗，事情时长996乃至007，市场和消费者每天都在变革，对团队也在不断提出新的寻衅。
除此之外，品牌团队还须要跟市场保持相对较近的间隔，对市场和消费者的变革以及新型的营销和运营打法要有很强的敏感度，因此，把品牌团队或者部分团队放在北上广深或者最少一线城市可能是个必选。

笔者也见过不少企业家把品牌业务团队和传统代工业务团队放在一起，乃至是同一办公室，这对付两块业务团队都会形成滋扰和影响。
品牌团队看着代工团队的同事每天五六点就溜达放工了，心里难免不平衡。
更不要说很多品牌团队的薪资报酬可能也没有比代工团队要高多少，事多钱少，没人肯干。

还有些老板在启动品牌业务的时候，会把原来代工业务的老臣子直接指派过去，紧张是出于信赖。
毕竟品牌业务可能费钱如流水，品牌做成做不成都是后话，但被人坑钱，这事儿老板肯定不干。
但是，专业的人干专业的事儿。
一个做品牌毫无履历的老人，本身学习本钱就很高，learning curve也比较长，品牌做不成，也是大概率事宜。

2. 从代工到品牌，有哪些关键成功成分？

先举几个笔者认为的从代工到品牌升级成功的案例：

科沃斯，从2013年代工业务收入占比70%，到2021年中报表露的自有品牌占比超过85%，并且成功推出了第二子品牌“添可”。

敏华控股，也便是大家所熟知的“芝华仕”沙发。
自有品牌业务收入占比从2016年的35%提升到2021年的超过60%，在海内功能沙发市场的霸占率超过50%，成为绝对龙头。

开润股份，也便是很多出差狗必备的“90分”行李箱的母公司。
自有品牌业务收入占比从2015年的10%，提升到疫情前2019年的靠近50%。

关键成功成分：

深刻的消费者洞察。
以添可洗地机和芝华仕头等舱为例，二者都是切中了市场中未被知足的痛点而得到了成功。
添可切中的是吸尘器扫地和拖地不能同时知足的痛点，芝华仕头等舱切中的是沙发功能性中能坐不能躺的痛点。

只管两个品牌进入市场之前已经有竞争对手在做，但这些品牌并未发力，产品也不足完善，这就给了添可和芝华仕留下了机会。

技能壁垒。
快消品行业由代工到品牌的成功案例极其少见的一个主要缘故原由是，这个行业的技能壁垒相对来讲比较低，产品差异化少，除非可以像妙可蓝多一样打出新品类新赛道，否则做成品牌难度极大。

而类似科沃斯、添可这种在研发上能够形成技能壁垒的公司，在做自有品牌上会有相称的上风。
这样的上风就可以形成产品和品牌的差异化，再辅以得当的营销打法、团队勉励，品牌成功率大增。

得当的渠道计策以及善用流量洼地。
科沃斯线上发卖为主，线下体验为辅。
添可主攻线上。
芝华仕线下门店已经超过4000家。
这些品牌都是选择了非常适宜自己品牌和定位的渠道策略，因此实现了非常显著的收入提升。

对付90分来讲，在2015年小米渠道的红利期跟小米互助，在相对封闭的小米渠道以及小米生态链团队的帮助下提升2C的认知和能力，明显促进了90分后来在公域渠道的发展，也使其成为了不寄托小米的品牌。