小佛爷说
如何吸引人才、留住人才始终让企业困惑不已。这个问题实在有一个大略的答案，便是让所有员工都能热爱事情，以此为根本来重新设计事情。要做到这一点，须要遵照三个原则：重视员工；记住每个员工都是独特的，有自己的爱好、兴趣和技能；用信赖为发展奠基，领导者必须用信赖为所有方法和政策打下根本。
ADPRI最近开展一项问卷调查，在世界各地事情人口等分层随机取样5万人，结果表明，员工留存率、事情表现、投入度、调适度和原谅度的紧张预测成分中并不包括薪资、喜好同事、事情地点乃至对组织义务的武断信念。这些成分的确有一定的影响，但最有力的因此下三项：
● 上周我是否在每一天的事情中感到愉快？
● 我是否每天都有机会发挥自己的强项？
● 我在事情中是否有机会做自己善于和热爱的事？
调查问卷结果、神经科学研究和我数十年来与组织员工互助的履历都解释，公司必须奥妙地把员工的激情亲切所在和实际事情联系起来，才能充分提升员工表现、投入度和调适度，降落员工流失落率。
为了吸引并留住精良人才，我们必须遵照一个大略而有力的观点重新设计事情：对事情内容本身的热爱。热爱这个词放在这里彷佛太夸年夜了，但员工对事情的感情可以且应该达到这个水平。员工开始热爱事情，得到的成绩会令人吃惊。
让所有员工都能热爱事情，须要在各方面表示三项原则：重视员工，组织最主要的利益干系者并不是客户和股东，而是员工；每个人各不相同，每一名员工都是一个独特的人，有自己的爱好、兴趣和技能；用信赖为发展奠基，为了让员工在事情中创造和倾注激情亲切，领导者必须用信赖为所有方法和政策打下根本。
本文将依次先容最具前瞻性的企业如何履行这三条原则。不过在此之前，先来理解一下为何热爱在事情中如此主要，以及忽略热爱可能造成的丢失。
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热爱有什么用？
如果在做自己热爱的事情，事情就不会变成压力源，而是能量和调适力的来源。ADPRI的参与度数据表明，能在日常事情中找到激情亲切、发挥强项、得到快乐和愉快的员工效率更高，留在公司的韶光更长，而且在面对生活中不可避免的寻衅时能够坚持下去。因此，在事情中探求热爱并非自我放肆或自恋，而是精良表现的前兆和放大器。
阐明一下，这并不等同于事情内容必须全部是你喜好的事。没有数据证明事情最高效、最投入的员工喜好自己做的所有事情。梅奥诊所（Mayo Clinic）关于年夜夫和护士职业倦怠的研究表明，事情中热爱的部分如果达不到20%，身心倦怠的可能性会赶过很多，而热爱超过20%彷佛不会让自我调适力随之提升。对事情只须要有一点爱就能发挥很大的浸染。
对付我们很多人来说，纵然只是在事情中探求这么一点点爱也是很难的。许多管理者可能是由于忌惮员工能在多姿多彩的各种地方投入激情亲切，或者不信赖员工的意愿，抑或是认定“没有人会爱上事情”，设计出的事情丝毫不可爱，以标准化步骤或能力哀求定义事情，以员工循规蹈矩的程度衡量成功。物流配送中央和送货员的事情每每属于这一类。
因此要从组织层面入手。要怀着爱意设计事情。如果领导者把所有这些数据放在心上，努力建立“热爱+事情”型组织，让更多的员工在事情中找到自己热爱的部分（哪怕只占20%），后续会如何？确保投入事情且能自我调适的员工在事情复兴趣飞腾，而非筋疲力尽，如此一来，他们就能为客户供应更好的做事和产品，更可持续地为社区做贡献。已经有很多组织开始实施上面说的三条核心原则。
员工才是关键
要建立真正的“热爱+事情”型组织，根本是承认并确保每一名前来事情的员工的根本主要性。
“热爱+事情”型组织会将员工视为其他所有利益干系者的契合点，而不仅仅是浩瀚利益干系者之一。员工这一节点是“事情”实际发生的所在，是创造出产品或客户代价的地方。每一位员工都要被当作完全的人，而不是机器上的一个齿轮。“热爱+事情”型组织的详细做法如下：
招募人，而非工人。这类企业的入职流程以人为核心，细致详尽地阐明选择每一位求职者的缘故原由，以及在每一名入选者身上看到了若何的详细强项和激情亲切，如能为组织总目标增加代价的人，但不仅限于这样的人。
提倡终生学习。“热爱+事情”型组织为每一名员工持续教诲投资，如亚马逊、沃尔玛等公司直接出资供员工读学位，Geico、星巴克和UPS等公司减免或报销学生贷款，还有谷歌近年来定期为员工供应一段可自由支配的韶光去做自己的项目。这些方法都表明，员工的发展和发展，纵然不会急速为组织增加代价，也具有其内在代价。
为前员工供应支持。“热爱+事情”型组织有正式且考虑全面的离职支持项目，强调员事情为人的代价远远超出他们供职于本组织的韶光。埃森哲、麦肯锡等许多公司已经创造，与强大的前员工社区保持密切联系会带来实际的利益，表示为现有客户的增长和引荐。但这也是一个让组织表示重视每一位员工的机会。
因人而异
脑科学研究表明，人脑中的突触连接比5000个银河里的星星还多，以是人与人的想法和感想熏染千差万别。因此天经地义，职位相同的人对自己事情的爱和处理方法也截然不同。重视热爱的组织会根据这个事实制订人力实践。为了帮助员工明确自己喜好和讨厌的部分并勾引感情转化为贡献，组织必须赋权团队及其领导者充分发挥每位员工的独特之处。
回避标准化工具。胜任力模型、反馈工具和现在多数大型企业常规的去世板职业路径，用千篇一律的行动取代了员工个人对事情的热爱。与之比较，“热爱+事情”型组织则不是用胜任力模型，而是用很少的几项评估结果定义每个职位。酒店总经理的评估标准是入住率和顾客满意度，护士的评估标准是患者治疗效果和患者满意度，发卖职员是发卖额和客户增长，诸如此类。评估结果经由细致的校准确定，员工就能准确地找到自己喜好的活动，在公司帮忙下找到自己独特的获取相应成果的办法。
环绕对事情的热爱展开，意味着不用按每个层级哀求的技能等级，来定义职业发展路径。据我所知，没有什么揭橥在学术期刊上的研究证明一个职位上所有表现最好的人全都具备同样的技能和能力。胜任力模型是抽象的模型，无法反响现实：同一职位的员工会喜好上这份事情中的不同方面和不同的活动，因此会用各种截然不同的办法超越他人。职业发展设计将逐渐侧重员工个人的兴趣和技能。以这种方法构建职业发展路径的平台正在增加，Gloat、Fuel50和Flux等基于AI的软件产品便是个中的佼佼者。
关注团队。要回避标准化，企业必须环绕团队组建。由于团队容纳了个人特有的习气。每一位团队成员喜好和讨厌的部分可以与其他差错互补，得到单独一个人无法达成的效果。身在团队之中，如果管理者和队友理解你喜好和善于的部分，就能设法帮助你做自己喜好的事情，好过忽略团队成员个人方向的组织。
然而现在大部分组织并非环绕团队。纵然有许多团队互助，领导者也没有充分理解其意义并加以利用。看看现有的大多数人力资源管理软件，只显示员工个人和上司，不会显示他们所属的团队。
用信赖为发展奠基
数据表明，信赖与热爱给事情带来的所有正面效果密切干系。
由于信赖驱动员工去探索自己的激情所在、做自己喜好的事。在一项对迪士尼乐园酒店清洁工的调研中，我创造很多清洁工热爱这份事情，是由于可以发挥创造力，比如一位清洁工每天把孩子们的毛绒玩具摆身分歧的场景，另一位清洁工会躺在床上检讨房间，由于她知道游客在乐园玩了一天，一进房间就会躺在床上。虽然有各种规定，但信赖让清洁工能够发挥自主性，因此他们能爱上自己的事情，于是能够以任务清单无法实现的办法出色地完成事情。
要在组织中培养信赖，须要取消一些例行公事，增加一些新的仪式。
抛弃有损信赖的例行公事。自上而下的目标、绩效评级和360度测评等机制，我们常日以为可以加强同等性、提升古迹，却每每表示组织并不信赖员工。上层下达的目标很不自然，让员工无法思考自己喜好什么、如何做出贡献。与之相反，“热爱+事情”型组织相信员工可以自行设置目标，在一年间根据需求进行谈论和调度。
我在以前揭橥于本刊的文章“重构绩效管理”，（《哈佛商业评论》2015年4月刊）里谈论过绩效评级为何不可靠。没有人相信绩效评级，就连得到最高评级的员工都不相信。每个人都抽象成一个数字，组织就看不见完全的人了。同样，所有员工都会疑惑，360度评估给出的数据不可靠，不可能看出每位员工是若何的人。这类绩效管理机制让员工感到自己是被监控的，企业不相信他们知道该若何完成事情。
不要依赖这种工具，要真正关注。“热爱+事情”型组织通过团队领导者真正关注员工，从而建立信赖。这须要赋权领导者，缩小他们的职责范畴，让他们能够常常关注员工个人。
能够建立信赖的组织将员工和团队领导者之间每周一次的互换作为事情中有人情味的核心仪式。在这个互换过程中，团队领导者不会检讨或评价任务进展或供应反馈，而是评论辩论不久的过去和不远的将来，提出“上周的事情里你喜好哪些部分？讨厌哪些部分？”“下周你的事情重点是什么？”“我能如何供应帮助？”这样的问题。
每周问这四个问题，持续一整年，可以让员工与团队领导者建立信赖。互换可以面对面，也可以通过电话、电子邮件或手机运用完成，不会影响效果。主要的是要互换。互换过程中，双方可以谈论员工的详细事情、可能涌现的寻衅和领导者能供应的帮助。每次一起谈论寻衅、每个供应支持的小动作，都会在两人之间建立信赖。不过这样还不足，还要明确说出上周员工喜好的详细活动，将热爱放在最主要的位置，与须要完成的事情紧密联系。
要实现这样的互换，“热爱+事情”型组织将部门规模保持在一定程度，免得团队领导者要管的人太多、无法与每一位团队成员好好互换。由一名领导者管理七十位员工或容许以节省本钱，但对建立信赖并无帮助。
明智的组织会意识到，如果以热爱为核心重新设计事情，就能对员工做出新的更诚挚的承诺，久而久之更能吸引人才。这样的组织该当得到最精良的员工。
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关键词：人才管理
马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）| 文
马库斯·白金汉是ADPRI人力与绩效研究卖力人，著有《热爱+事情：如何找到你热爱的事情、热爱自己的事情且为自己未来的人生事情》（Love + Work: How to Find What You Love, Love What You Do, and Do It for the Rest of Your Life，哈佛商业评论出版社2022年出版），即本文出处。
蒋荟蓉 | 译 时青靖 | 校 钮键军 | 编辑
本文有删节，原文见《哈佛商业评论》中文版2022年6月刊。
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