结束了本日一天繁忙的事情，虽然身体觉得很怠倦，但内心非常的充足，由于本日一天在三个工厂的现场精益项目，通过现场的调查与对问题的实际仿照，对工厂长期困扰的生产难题，都与工厂的厂长达成理解决方案的协议。
在这里我给大家分享一下，本日办理的案例，一是自己本来也有每天事情总结的习气，二来我认为或许能够为大家带来一些现场改进的思路。
寻衅不可能，全检与包装合并的案例
A工厂，是一家刚从广东迁居到上海奉贤不久的工厂，是从事快消品生产加工的制造型工厂。他们工厂有 8 台产品装置机，每台装置机配 1 名操作工，后面的工序还有按动测试，全检，包装 3 个工序，每个工序 1 人；
原来产品在每个工序间的作业，周转量是1框约放3000个产品；这个作业的过程是：出料后由人站起来移动到出料料斗，网络一把料，大约10个旁边，然后试动按作业，给到全检进行外不雅观考验，全检完成后给到包装，包装同时完成码跺作业；
这一段的工序（如下图）虽然不长，只有5个工序，但这5个工序中存在8个是由于批量作业，导致手通报的丢失，全体工序中间库存约20000个。
须要办理的问题是：将中间库存降为0，同时，减少1名操作工。
现状把握：实测设备C.T 1秒12秒；后段，按动测试14秒，全检10秒，包装8秒，问题很显然，看起来这个工序流程中，最关键是全检工位，对人的哀求比较高；
这家工厂的现场主管，也非常清楚工序间的问题，也有做一些动作分解改进的偿试，希望能够进一步的对工序进行平衡。但都没有取得打破；
或许是由于，这款产品的生产上线周期太长，随着韶光的推移，现场的管理职员已经习气了这种办法，后来就逐渐的习以为常了，失落去了改进的动力；
但近期，可能是受到公司降本钱的压力，意识到这个工序存在较大的改进空间，以是就请我到现场帮助辅导，看能否供应一些改进的方案与思路。
本日到工厂，我首先验证了一下各工序的作业周期，然后站在原地大约不雅观察了10分钟，然后就对现场的主管说：你装置的这个工序流，关键须要办理以下三个问题：
01：出料口要实现节拍流，不能乱流；生产周期只有1秒，节拍很快；建媾和1个包装盒个数统一，以12个产品做为一个批次量。生产流转批次12个，周期12秒；
02：全检与包装须要实现工序合并，但首先须要办理12个顺利流到全检左手最适宜拿取的位置，包装盒导入折盒机，折盒每次出1个，盒子一定要落在全检员右手最适宜拿取的位置 ；
03： 码跺工序导入无动力升降收料车，4个中盒（每中盒12小盒）为一个批次，缓慢推进料车。
如果实现这三点，就可以实现将原来库存约20000个，降到48个；作业韶光平衡到12秒，效率提升14.3%；
讲到这里，我看到现场主管将信将疑，然后我就叫上我的助手，同时让这个主管也一起参与，进行现场的仿照：
我卖力12个产品一批次整体分料到全检 ；
➨ 同时助手卖力仿照折盒机将包装盒折好，并放到得当位置 ；
➨ 这时让包装员工撤离出事情现场 ；
➨ 将包装合并到全检工位，由全检员1人卖力两个工位的作业；
➨ 同时，主管在阁下将全检包装好的产品以1中盒为1个单位，仿照运送到料车上。
经由大约1个小时，试了将近10中盒的产品，创造现场的主管非常的投入，他彷佛通过这样的验证，看到了改进希望。
末了结束时
通过丈量原来全检与包装工位总工时须要18秒的韶光，实际合并后14秒就可以做到；
这位主管看起来彷佛不太相信，问我为何通过这样工序的合并，工时就节约了4秒，4秒代表效率提升了22%；
我见告他，这两个工序的合并最紧张是：减少了前，后整理装入前面讲到的周转框内的不必要的周转拿取，通报产品的动作，关键便是在这里节省的工时。
这时，我再问这位主管：目前你们设备实际每天的产能需求是多少？，实际须要将设备速率开到最快节折29次/分钟吗？（29次，每次2个，约每分钟：58个，约1秒1个）
他回答说：设备实在我们也是有停机的情形，缘故原由便是太快了，后面来不及，以是将设备停机让下道工序消化后再连续开。
我这时，又提醒他说：这便是我们现场管理常日犯的知识性缺点，总认为把设备稼动率最大化便是最好的，实在并没有去依据实际的出货量需求，以及考虑工序间的平衡去安排生产。
像前面讲到的全检与包装合并的案列，考虑到宽放，或许实际只能达到14秒，未必能和设备的速率完备匹配。
但如果这时候根据实际的发卖须要，设备能够降速生产，后面的工序能够保持与设备速率平衡，而且原来的全检，包装工序职员工时不饱的情形也能够得到办理。
讲完后，我们再将按动检测考虑如何实现小型设备替代手工的方案，以及设备与后段全检工位联接的办法，如何让料能够捋顺，更佳方便员工取放。
末了，我们对本日实验在现场做了总结，对仿照的方案如何实现做了详细的事情安排。
末了现场主管对我给出辅导表达了感谢后，当即就展开了相应的改进事情。由于，这个改进如果能得以实现，将会为全体车间减少至少大约20名包装的员工，这可是一笔不小的人工本钱。
写 到 最 后
丰田生产办法认为，机器与设备的折旧有韶光期限，在某个韶光之后就可以认为是在免费利用，但人必须永久的被支付薪水，而且其薪水会持续的增加。
纵然捐躯机器的稼动率，也该当优先肃清操作员的等待。就像上面全检与包装工位的合并改进，便是很好的例子。
