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万字总结:新产品打造的十个大年夜坑

中建八局装饰工程通讯 2025-02-15 0

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你一定会有这样的疑问:

为什么我的产品看起来不错,却总是卖不好?为什么我能生产国外大牌的产品,一做自主品牌就一塌糊涂?为什么我在同族当混了一辈子,却干不过互联网新势力?

答案究竟是什么?

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本文拆解了关于产品打造过程中会碰着的十个坑,及相应的避坑原则。

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(图片来自网络侵删)

消费家昔时夜变局,从百花齐放到百鸟朝凤。

在剖析产品问题之前,我们先看下未来,我认为未来5-10年,我们将会进入一个“百鸟朝凤”的时期,为什么这么说?

我们一点点来阐发,看家当格局,我认为紧张有四个变量成分:

用户;制造;经济;技能。

在用户这一个模块,最核心的是消费升级带来的变革,老百姓兜里有钱了,就想过更好的日子,买更好的产品,用更好的做事,用“十九大”报告上的话说,公民群众日益增长的物质文化生活需求。

用户的变革还有一点是新用户的崛起,尤其是像95后、00后的崛起,他们和我们之前老一辈的人消费需求不一样,我们当初消费没有选择权,由于兜里没钱,商品也不足丰富,但对付新一代消费者来说,他们的选择权就会大很多,消费习气不一样,这是用户端给我们带来的大改变。

在制造端,我们产能过剩,在绝大部分领域,尤个中低端产品,我们乃至产能过剩,第二个随意马虎被大家忽略的,是人。

之前最早的一代创业者,1990年前后这一代企业家基本都老了,我们创造很多制造业二代,不愿意接班,我把它形容为:“脱实向虚”,也便是他们会做一些金融、投资等,阔别制造业。

在经济方面,我们从之前的超高速增长,变为现在的中等高速增长,当电梯由高速电梯变为中速电梯,大环境对每个细分行业,乃至每一家企业都是会有或多或少的影响。

在技能方面,我们要关注IABCD,分别为IOT、AI、区块链、云打算、大数据,它会改变我们的家当,这是我们要把稳的。

基于这四个变量剖析,未来各个产品可能会重新洗牌,同时,家当集中度也会加剧,而我说的百鸟朝凤的局势,即每个家当都会有巨子存在,全体家当也会环绕巨子分工。
以是每一个消费品企业都要努力成为新机会中的新龙头,做真正的好产品、好品牌,这里的核心是对产品有敬畏心,我们结合自己孵化100多家企业的履历,总结出了做产品的10大坑。

一、机遇误判,生不逢时

投资界大咖Bill Gross在跟踪了无数家公司的发展之后,总结出的影响企业发展最大的成分是什么?

不是创意、不是团队、不是成本,而是timing,我把它翻译成机遇。

Bill Gross给大家列举了两个例子,第一个例子为一家网络娱乐公司,叫做http://z.com,在1999年被投资时,这家公司团队彪悍、成本充裕、商业模式非常清晰。
可便是这样一家豪华的公司,在2003年的时候就挂掉了。

作为比拟,两年之后冒出了其余一家大家耳熟能详的公司,叫做YouTube。
他们两个很类似,都是做娱乐的网络***,但为什么后者成功而前者失落败了呢?

很主要的缘故原由是:timing,机遇。

1999年时,美国宽带没有遍及,看个***乃至要拷贝些代码,很麻烦,但是到了2005年的时候,电脑常常会提醒大家装flash的播放器,这个播放器使得这种***变得非常的流畅。
同时到了2005年的时候,美国的全体宽带的遍及率就渗透率已经在美国家庭里边达到了50%。
以是实际上1999年跟2005年是完备不一样的一个机遇,同样的事情,同样好的团队,好的商业模式,到1999年的时候做不成,但是2005年的时候就成了。

机遇的主要性远超我们想象。

第二个例子,我们说Airbnb和Uber,一个出身在2008年,一个出身在2009年,这个是所谓共享经济的鼻祖。
但放在那时候我们来想,自己怎么可能会让别人住自己的屋子、坐自己的车,一定会有不舒畅。
但当时的大背景是,环球爆发了金融危急,很多人失落业和减薪了,口袋非常紧张,以是才会乐意把自己的屋子租出去,让别人做自己的车等。

机遇的事情很奇妙很奇妙,有些时候你要赶得太早了,你就须要教诲用户,但是用户又轻易不会让你教诲的。
有时候教诲的代价很大,有时候你压根就没有办法去教诲他,以是太早就须要有教诲用户的问题,太晚的话,竞争又白热化,你就没有机会了。
在小米里面有人提出了这么一句话,常常会讲:在爆发企业的前夜入场。

预测有机会,但是无法判断爆发前夜,怎么办?

我们来列举一个智能门锁的例子,2014年,中国智能门锁市场总量是10亿元公民币,行业刚刚抽芽,在那个节点,没有人会判断他们什么时候会爆发。

既然我们判断不了,那就先想办法活到爆发的前夜。

小米生态链企业云丁科技做的非常好,他们想既然to C的市场不知道什么时候来,我就先深耕 to B,先做公寓市场,为他们供应智能门锁,降落管理本钱,在做到这个市场头把交椅之后,确保以非常好的积累,走到了2017年,这个门锁行业爆发之年。

有些人说,在2020年,这个行业的规模将达到400亿,直逼中国电影的总票房,以是,云丁的做法非常值得我们借鉴:

一定要做好准备,活下来,等到爆发的前夜。

关于机遇,小米集团创始人雷军雷总也常常说顺势而为,他创办的基金也叫顺为基金,也强调机遇的主要性。

二、机海战术,兵力分散

很多企业家都是机海战术,当我受邀去浙江慈溪等制造业发展比较好的地儿时,他们的民营企业家总是会自满地说自家产品型号全,sku多等,但我是不认可这样的做法,虽然经销体系繁芜,让你做了很多sku,但也涣散了你的精力。

作为比拟我们来看小米生态链企业智米科技是怎么做的?

他们的做法便是用“聚焦思维”做产品,比如智米的除菌加湿器,除了加湿功能,还有紫外线杀菌,颜值很高,做得非常精道,用户体验非常好,别的很多都是要倒着加水,智米是直接在上面倒水,每次创始人苏博士在和我讲产品的时候,都特殊乐意把产品掀开,看里面竹苞松茂的细节。

智米一年只做几款产品,但各个是爆品,这是一种商业策略,在2014年景立后,他们的净化器市场霸占率我记得不止40%,企业已经是独角兽了。

以是我们须要总结如何聚焦自己的精力,在产品上做减法。
当我们去看数据,会创造很可能80%的流水是由20%的产品供应,那我们便是否聚焦精力,把个中一两款产品打透,SKU少一点,争做爆品,以一当十。

三、伪需求,伪场景:用户不买账

我们先来看这一款产品,猛一看这个产品不错,大家也是有这个需求的,即开会的时候用条记载一些内容,而且可以做条记等。

我也认为他的需求是存在的,但可能是场景搞错了,有些时候需求跟场景要分开来考虑,它的场景是有问题的。
比如每次出去开会都要带一支笔,笔假如丢了,就很麻烦。
其余,同样的产品也会有很多替代方案,比如开会的时候用手机一拍,比如很多人直接拿iPad记条记等。

以是实际上这样一个产品的话,它场景不太对,只管有需求,但是场景不太对,人家办理方法比较昂贵。
两百多块钱的一个产品,以为手里已经有手机了,还买这么一个东西。
以是有些时候我们讲有些商品用户以为挺好,便是不下单。

那个时候我们要思考一下,我们的这个产品是没有集中痛点,要么是我们场景不太对,要么这个场景下有一些更加方便的一些办理方法。
以是我以为这个需求大家要仔细地揣摩,不要自说自话。
这方面在做产品定义的时候很随意马虎出问题。

我们来看第二个例子,很多人认为打印机是夕阳家当,但我们的判断不是这样,由于我们不直接判断打印机的发卖数量,而是判断从打印纸和油墨的花费数量来判断,我们追踪了这几年这两个耗材的花费数量,不降反升,那么就证明大家买了打印机一贯持续在用的,并没有由于我们推动电子的远程的办公而不用打印机了。

基于这个思考,我们判断打印机是完备有机会的,一个是我们认为家庭作业打印有机会。
由于老师支配作业很多都是在线上,电脑或手机打开后,然后打印。
其余中小企业也在利用,我们后台看数据,这个增长也是惊人的。

谷仓早期参与孵化了一家小米生态链公司汉图科技,他们的买卖非常好,估值也非常高,出品的家用打印机直接售罄,在疫情期间,喷墨打印机也直接卖断货,由于其催生的在家办公,远程办公等,让打印机的销量又升了一个台阶。

通过刚刚的手写笔我们看得出:锦上添花型的产品,用户教诲本钱很高的,有些可能便是伪需求的问题。
这种大家只管即便不要去做。
多做一些雪中送炭型产品,比如家长急需的打印机

四、定义不精准,尽做无用功

我们在很多宣扬材料上面看到一个产品,叫家庭智能陪伴机器人,然后他们会先容这个产品功能很强大,有五大核心功能,陪伴、学习、智能、家居、管理、娱乐、迎宾等等,非常强大。

而我的判断是:这样的产品定义,绝对弗成。

一个产品如果你的功能像瑞士军刀一样,什么功能都有的话,实在每个功能都不太好用,那有些用户可能只要这个功能,有些用户可能便是其余一个功能压根就用不到,你就让用户为用不到的功能去买单,是不是不太公正?

以是我的不雅观点是只管瑞士军刀是一个成功的旅游纪念品,它把很多低频的工具把它放在一个产品里面,大家作为一个备用的东西,我以为是成功的。
但是我们自己做产品功能定义的时候,一定要杜绝功能的堆砌,我们一定要记住,卖点太多就即是没有卖点,以是我建议大家做产品定义的时候,紧张卖点不能超过三个,最好有一两个,一个就够了。

在做产品过程中,我们总是会对自己产品的功能不自傲,会以为用户可能以为这个不足,于是再加一个,还以为不足,于是再加一个,实际上这样一个想法是错的,相反我们该当做减法。

我们要一个一个看功能,这个功能如果只有少部分人用,果断砍掉,再看下一个功能,以此类推。

以是我以为做产品功能设定的时候还是要做减法。

同样是机器人,我们看米家扫地机器人,只干一件事,便是把地扫干净,做到了极致。
同样,米家扫地机器人的制造商石头科技最近也上市了,成为了科创板和A股发行价最高的公司,企业的成功离不开他们最初产品定义的精准。

做减法的思路,实际上在100多年以前,福特的创始人亨利福特,他实在写了一本书的,叫《福特自传》。
福特T型车大家知道是非常著名的,大概20年的韶光卖了有差不多1500万辆,绝对是超级大爆品。

福特他当时就写了一段话,质疑当时很多企业的做法,就创造很多企业要么是把功能使劲的往车上堆,就让这个车很昂贵。
当时的车一样平常的情形我查了一下,要4000~5000美金,老百姓买不起,老百姓绝对买不起,便是你堆的功能太多,它的本钱就很高,很多人不理解,还有些人就以次充好。
就把所有零件都用很次的零件来做,那这个垃圾车大家也不能用。

福特就认为说,我能不能把可有可无的功能都去掉,比如说有些很多汽车厂,他是做很多颜色。
亨利福特就说我就做玄色,没有选择,颜色不主要,关键是大家要能买上车,他砍了很多功能。
那加上他用流水线装置,它全体车发卖价格,在1904年,低的能够到达300美金。
300美金,以是相称于人家的1/10的价格。

这样的话,汽车这么一个本来很昂贵的产品,就走进了千家万户。
实际上亨利师长西席他还是做了减法,然后剩下的一些功能,我就用很好的品质,很好的零件来做,绝不马虎。

不是说你做减法,把仅剩下的功能也以次充好,这是弗成,而是把精力集中在剩下的主要的功能上面,在上面费钱,投入精。
以是这种做法我以为也不是我们这个时期小米所独占,只要苹果也好,像福特T型车也好,都是套路是差不多的。

五、定价不对头,销量差个零

在定价上,常见的第一个问题是:价格过高,强行“高端”。

比如日本的这种铁壶,非常贵,至少是一万起步,还有一些贵的高达3-4万,乃至有些收藏家买的是十几万。
要知道,很多国外品牌的水壶,是由海内代工厂代工的,自己出厂价只赚个几百块,对方却赚上万,以是自己肯定不服气,想做高端,但依然做不起来。

高端不是你想做就能做,要有以下支撑条件:

产品要有显著的差异性;有能够引发共鸣的情绪和代价不雅观;要有持续不断的品牌培植和传播;要有虔诚的粉丝拥趸积累。

当有了以上这四个条件,才有可能做高端。

我们来看一个品牌,无印良品,他们在品牌代价不雅观和塑造上,一贯始终如一,我们来看他们的系列海报,20多年过去了,风格和调性一贯没有大的变革。
品牌培植是一个持久战,一定要坚持下去。

第二个定价问题为:叫失落之毫厘,谬以千里。

实在我们碰到过这样的情形,比如一个商品,定价如果是199元,销量可能会比299元大10倍,其并不是线性的关系,这种情形在小米的平台上面常常会涌现这种情形。

这个提醒我们的是,我们对产品的定价要根据商品的不同的种别来进行考虑。

对付一些没有社交属性的产品来说,定价上非常敏感。
在定价上,我们还一定要把稳,不要把北上广深当做中国的全部,要知道,对80%的中国的用户老百姓来说,价格都特殊敏感,比如像这种工具属性的耗材、产品等等。

小米科技联合创始人刘德师长西席曾说过一家小米生态链兄弟企业定价过高的问题,他跟我讲,在我们当下的中国,我们一定要充分的享受中国的人口红利,由于毕竟80%的老百姓,并没有这么宽裕,还是须要有性价比的东西。

对付一些社交属性强的产品,比如这个杯子,加入了时尚元素,就会代价感更高一些,比科斯董事长陈克勇说:做好产品,要么性价比,要么够骚。
实在核心便是为颜值买单,你买的不是瓶子,而是衣服。

第三个定价问题为:价格定的太低。

很多同学第一次做电商,平台建议你低价,情由是好走量等,你屈服建议创造,等到了双十一或者店庆的时候,全体渠道还要你匆匆销好打折,一下子立减50块钱,可能还要打个5折,这个时候你就歇菜了,这也是本钱,匆匆销也是本钱。

也有同学线上价格低,但是等到线上饱和之后,往线下走,就没有足够的利润给到经销商,实在是会影响后续的企业经营发展。

第四个定价问题为:没有明确的产品目标,定价没考虑计策。

每个产品都有自己的义务,有的是品牌有名度的扩大,彰显公司技能实力,叫做名产品;有的是追求利润,叫做利产品;第三种为量产品,追求销量,利润薄一点没紧要;还有一种为周转产品,为了加快资金周转。

核心是一定要精准理解每个产品的计策地位,担保产品线开拓不跑偏。

定价的第五个问题是没有考虑你的渠道主力用户群的购买力的范围,重点是没有根据你的用户的他的生理承受的范围来定价。

你要充分考虑渠道受众用户能接管的上限和下限,比如婴童产品,定价低了很多家长都不会去买,还有一些女性用的美容产品,定价过低也会让大家觉得到“不屈安”。

用户的生理是非常的奇妙,为了奇妙,我们不冲要破它的上限和下限。

六、颜值不过关,用户无兴趣

我们看下图的设计,整体看上去便是用力过猛的觉得,觉得非常的low,反过来再看小贝科技做的贝年夜夫牙刷,非常的赏心悦目,整体上非常简约,而且他特殊有医疗的觉得,一看就觉得很专业。

有同学说时期不同,审美不同,的确是现在这个时期在年轻人中间,贝年夜夫牙刷这样的简约风格,可能会更加的受到大部分女性的欢迎。

这个牙刷,你看整体非常简约,中间有一点彩色,我们戏称这个风格叫性冷淡,里边带点骚,也便是生活要加点微新,加了一些亮点,但他又很克制。

我们看小米的电饭煲,我们看到是一个电镀的,流线型的产品,很简约,白白的,全体像安静的美男子,在你们家的客厅安定悄悄的呆着都好,成白的造型也非常简洁,没有过分的追求一些像留些清淡的东西。

我们来看米家的扫地机器人,“性感里面带点骚”的设计风格,如果全是白色,也就太平淡了,太颜色太少的话可能也很无趣,以是须要有一些彩色,增加一些点缀。

要知道,在粗鄙的时期,文雅便是生产力。

七、技能商品化,成功概率低

实际上我们国家一贯在倡导要做技能商品化,一贯在倡导,但是我们很少有看到特殊成功的案例。

实际上技能商品化真的是很难的,尤其像我们在北京很多院校,一年好多科研课题,好多专利考试,很多都是躺在实验室里面,不能变成商品,也不能换取商业的利益,以是全体概率很低。

为什么技能成果商品化非常难?

有两个很主要的缘故原由,第1个是一个新产品,它的新技能最好不要超过5%,如果超过5%、10%,这个时候新产品的本钱有时候很难掌握得住,或者它全体品质的稳定性很难掌握得住,以是这里有一个比例叫5%的比例。

作为一个技能型的团队,你要补齐其余95%的相对成熟的技能。

那么这个比例是哪里来的?是北京理工大学专利中央的老大仇蕾安老师去美国去做互换,创造老美做新产品的时候,有这么一条5%以下新技能的规则,以是实际上大家如果你手头有一个技能的话,一定是要补上其余95%的成熟的技能。

由于产品是一个技能的组合,他不单靠一个技能,它还须要很多其他的技能。

以是一方面混搭比例很主要;另一方面用户对新事物的接管程度,是远远低于我们的预期的,这里涉及到用户教诲本钱的问题,美国有个工业设计大师叫雷蒙德罗维提出一个原则,叫MAYA原则,便是产品可以比较前辈,但是一定可以被用户接管,这个原则,你太前辈来太超前了,用户接管不了也弗成。

一定要对用户的接管度进行考虑和界定。

末了一点,尤其是环绕技能来做产品的同学,一定要找到非你莫属的运用处景。

比如有些发热友可能会玩无人机,但一样平常的用户买了无人机往后,基本上也不太会玩了,一次,可能自己也就图个新鲜劲!
实在无人机的这么一个产品,只有大疆一家独大。

我们来看其余一个场景,新疆采棉花。

要知道新疆的棉田很广阔特殊广阔,棉花采摘是要在极短短的几天内完成的,而在采摘之前要做一个事情,叫喷洒落叶剂,须要喷洒的落叶体,这样的叶子掉了,工人在采摘棉花效率比较高。

而喷洒落叶剂这种事儿,如果人工来,反倒是没有了效率,而广州一家做无人机的企业就把这个问题办理的非常好,找到了自己独占的运用处景。

八、打不透供应链,水分拧不干

很多产品公司是轻资产,在委托别人光降盆,这个时候就有水分拧不干的问题。

拿我亲自经历的一个项目来说,本来一开始定的是499元,结果到末了做出来,本钱下不来,只能卖980元,我们要知道499元和980元它的产品量级真的是要差10倍的10倍。

这都是血泪教训,还有一个同学,早期创业被模具厂坑了,他给你答应了40天,结果用了三个月,答应的模具50万。
末了各种各样的加起加到80万,你也没办法会掉去世在一棵树上,以是这些都是属于供应链打不透。

以是我们在做项目的时候特殊喜好把本钱拆的很细,有些主见,只有这样子做的话,你才能掌握本钱,否则我们经不起这种,太粗放了一种供应链管理,你的产品没有杀伤力。

再拿小米移动电源为例,为什么价格如此的低,其用的是18650电芯,它和条记本电脑的电芯是一样的,而在2013年的时候,遐想成为了PC行业的老大,给条记本电脑供货的厂子产能眼中过剩,再没有订单就倒闭了,小米找到了他们,以遐想同样的价格买入,用尾货买卖做得,直接把价格击穿。

紫米这家公司一年有二三十亿,光充电宝就能卖几十亿。
以是大家常常会说一个比喻,说充电宝一共可以分两类,一类叫做小米充电宝,一类叫做山寨小米充电宝。
他们供应链做的非常好,杀伤力就非常大。

谷仓也参与投资了一家供应链公司,叫做全康,这家公司很不错,本钱掌握得很好,为智米很多产品代工,品质也很好,还有近100人的一个研发军队,以是也可以帮助大家来完善你的研发方案。

以是我们实在股长不只是培训,我们也在做一些很深度的一些事情。

九、自说自话装X,用户搞不懂

很多品牌会用很文艺的一种措辞,有时候让你摸不着脑袋,这是奢侈品的一个策略,但小米不一样,一定要强调亲和力。

奢侈品可能不但不强调亲和力,它反而要跟你营造一种疏离感,就让你有一种间隔感,以为他很牛,以是它的广告语就非常的深奥晦涩,有些时候跟产品没有直接关系,这是奢侈品的做法。

你不要轻易学习,我们可不是做奢侈品的,人家都是百年迈店,我们提倡什么文风,这是小米生态链兄弟企业90分做的一个箱子,叫一个坚固的一个轻巧的箱子,坚固到可以陪你环游天下。

很简洁,把卖点讲的非常清楚,这样的广告语很直接,我相信大部分的同学做产品推广的时候,文案一定要大略直白,不要向奢侈品学习,搞得让人以为不明觉厉。

关键你信息传达讲究的是效率,你要说服用户买单,你搞半天用户都不知道是什么意思,也不知道你的产品好在哪里,那你的广告已经无效了,你的传播就没有效率。

在参加红军博物馆的时候,常常能听到这样的标语:打土豪分田地。
类似这样的标语特殊多,类似这样的特殊多!
当时的领导还总结了红军标语的三大原则:

煽惑性强;普通易懂;得实惠。

广告语一定要直指民气,不要绕弯路,由于现在用户把稳力韶光越来越短,一绕弯子,用户就会离你越来越远。

十、团队同质化,思维有盲区

很多产品公司会涌现这样的情形,公司里全是设计师,管发卖的是设计师,去工厂的也是设计师。

这样是有问题的,团队严重同质化。

由于你这些设计师想法都很类似,是有盲区的,同样有些企业你是做制造业的,以是全体团队都是制造业的班底,你拿到制造业的班底来做品牌和自主产品,这就有问题。

都是搞制造的,大家都实在确实很实在,也不知道怎么塑造品牌,你也不知道设计这个形象,以是这就有问题了,你不能是一类人,这样的话你如果都是同质化的一类人的话,思维就会有一个很大的盲区,我们叫内部思维,以是每个同学想一想,

第一个你的团队是不是同质化?

常常我们讲物以类聚,千万不要雷同,团队一定要异质化,异质差异的一质量的质。
以是我们提倡加职员的背景,一定要多样化,这样能够避免全体思维的盲区。

对团队我们还有一些原则供大家参考,比如说精简配置,常日我们一个创业产品小组的一个最精简的配置,是一个CEO,一个发卖总监、研发总监、设计总监、工艺和品质总监,就这么四五个人足够。

开始打仗,我们都是这样的,很多武装孵化的企业,从这三个人、4个人、5个人开始,就精简配置,精兵简政。

第二个是叫目标同等,目标同等,便是公司的经营要有自己明确的路线图。

是由于你创业团队,你凭什么把人家大咖招聘进来,接管进来的,人家大咖在华为在小米待得很好,以是你的一定要把公司全体计策全体方向讲清楚,大家都以为有盼头,才会跟你一起干革命,否则的话听起来没有盼头,假设一个一个人35岁上有老下有小,他一定是在华为比较好,对吧?他不敢冒险,一定见告他说到我这公司。

拿谷仓孵化的男子科技为例,刚成立的时候,只有创始人陈兴荣一个人,后来才陆续有高手进来,为什么对方会进来,可以直接算账,假设公司估值这么些钱,每个人的资产该当是若何若何,就引发了大家的激情亲切。

第三个叫做分利要合理。

大家做创业的时候,高管你可以少拿点人为,大家都是股东,享受它的成本收益。

但是大部分的同道年轻的同事,他还是要有短期的收入,由于他要养家糊口,他要买屋子要找女朋友。
以是我们分利的时候也要考虑这些年轻同事,他有一个短期的生活要有担保。
他得正常谈恋爱,正常买屋子租屋子这些你要考虑长期收益跟短期收益要综合考虑。

总的来说我们的团队一定要不能是雷同,团队一定要有一些多样化的背景,这是很要紧的。

本文由 @庄师长西席 原创发布于大家都是产品经理。
未经容许,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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