不同行业有着不同的定义，但形变万变不离其宗，其目的都是如何最大化，最优化地完成一件事情，并按照策划的方案准期进行达到其预期的效果。为了让公司研发新产品、或来料加工产品的试产过程得到有效掌握，以确定产品批量生产的适用性和经济性，知足顾客的哀求，因此产生了本流程下面就将工厂的NPI做一节先容：
一：定义
NPI是英文New Product Introduction的缩写，即“新产品导入”；
二：实现：
是指把研发设计的产品通过首次生产制造出来的全体过程，按产品工艺的不同，如电子产品涉及DFM/T,SMT,Test,Sop等与制造干系制程事情，紧张是作为新产品的测试、验证的生产阶段；经NPI验证成功后的产品，由研发部门交卸给后段的量产工程部门，同时发行产品批量性生产的认可文件。
三：事情内容1、体例产品的工艺文件，制订材料花费工艺定额；根据工艺须要，设计工艺装备并卖力工艺工装的验证和改进事情；设计公司、车间工艺平面支配图。2、工艺职员要深入生产现场，节制质量情形；辅导、督匆匆车间一线生产职员及时办理生产中涌现的技能问题，搞好工艺技能做事事情。3、卖力新产品图纸的会签和新产品批量试制的工艺工装设计，完善试制报告和有关工艺资料，参与新产品鉴定事情。6、承担工艺技能管理制度的起草和修订事情，组织干系职员搞好工艺管理，监督实行工艺纪律。7、组织新工艺、新技能的事情，工艺问题总结与成果鉴定，工艺技能资料的立卷、归档事情。8、卖力本部门方针目标的展开和检讨、诊断、落实事情。四：紧张职责
1 发卖部：卖力小批量试产的申请；客户信息的反馈，参与试产前准备会议，供应生产中须要用到的客供负载及赞助物料，数量由工程评估后提出，按试产操持提前三天供应到位（量产），最迟上线前一天，否则影响试产不予上线。
2 物流部：
2.1PMC卖力将小批量申请所提及产品体例莅临盆操持中，试产会议的组织；PMC根据研发部BOM、ECN需求进行物料运算；
2.2采购以PMC投放需求进行采购，对新物料向研发部/工程部供应干系技能规格资料。
2.3由于试产用到的分外工具及辅料请按工程提出的到料韶光提前到达或定时到达，以免影响试产的正常进度；
2.4 研发部：在新产品的试产前向工程部供应测试规范（干系测试参数）、事理图、物料清单（BOM）等干系技能文件，产品软件及干系物料全部以BOM为准(同时参考软件开释单)，产品软件须要按照操持提前三天下发，最迟上线前一天，否则不予上线试产，并对新产品试产中工程反馈的问题进行改进落实，五个事情日内回答工程改进情形；
2.5 工程部：卖力跟踪试产的全体过程，生产工艺文件SOP与工艺流程图，非常状况的初步剖析，改进方法的建媾和新产品试产前准备会议的主导，对新的代用物料制订临时作业方案，并跟踪结果做出剖断，针对试产总壮实时追踪改进到位，进入量产后由于工程前期评估不到位及工艺改进须要研发帮忙改进的须要出具ECR申请；
2.6生产部：卖力试产操持的实行，按照工艺哀求生产和检测产品，对过程中的问题填写在《试产问题跟踪表》中，试产问题跟踪表须要从SMT开始和产品一起流动到DIP，末了由品质汇总到PE工程师；
2.7 品质部：IQC卖力考验试产物料的精确性，IPQC对制程进行稽核及首件核对，干系问题点试产结束后一个事情日内汇总交给干系产品工程师，QA对产品功能和外不雅观进行考验；
四：紧张分类
紧张分为OEM,ODM量大核心。2、ODM：B设计，B生产，A品牌，A发卖==俗称“贴牌”，便是工厂的产品，别人的品牌。
ODM项目新产品导入各阶段事情列表
阶段
紧张事情
主导部门
参与部门
第I类：全新项目/新技能运用/计策项目
第II类：老项目衍生出的新项目
项目策划和定义-观点提出/批准～项目进入批准阶段
项目调查
发卖部/市场部
√
√
立项评审
发卖部/市场部
各部门
√
√
立项
发卖部/市场部
各部门
√
√
设计输入评审
研发中央
市场/发卖、工程、品质
√
√
设计目标及评审
研发中央
市场/发卖、工程、品质
√
√
产品导入操持
项目经理
各部门
√
√
阶段总结
项目经理
各部门
√
√
产品设计和开拓-项目批准～样件阶段
设计开拓策划
研发中央
√
√
方案设计和评审
研发中央
√
△
识别产品的分外特性
研发中央
√
△
设计失落效模式及后果剖析(DFMEA)
研发中央
√
×
事理图设计
研发中央
√
√
详细设计（电子、构造、软件、LAYOUT)
研发中央
√
√
可制造性和可装置性设计与评审
研发中央
工程部
√
√
设计评审
研发中央
√
√
测试验证操持
研发中央
√
√
初始材料清单（工程BOM）
研发中央
采购、工程
√
√
生产部件的供应商选择、评估、审核
采购部
研发中央、品质部
√
△
产品报价
发卖部/市场部
√
√
开拓物料准备与承认
研发中央
采购、品质
√
√
样件制作
研发中央
工程、品质
√
√
设计验证
研发中央
√
√
设计输出评审
研发中央
工程、品质、采购、市场/发卖
√
√
设计确认
发卖部/市场部
研发中央
√
√
设计输出
研发中央
√
√
阶段总结
研发中央
各部门
√
√
过程设计和开拓-试生产准备阶段
条约评审
发卖部/市场部
各部门
√
√
试产物料采购
供应部
√
√
过程分外特性识别
工程部
研发中央
√
√
设备、量具、工装夹具实现的确认
工程部
生产
√
△
工艺流程设计
工程部
√
√
过程失落效模式及后果剖析(PFMEA)
工程部
研发、品质、生产
√
√
试生产掌握操持
品质部
√
√
包装标准和规范
工程部
√
√
园地平面支配图
工程部
△
×
试生产过程作业辅导书
工程部
√
√
试生产考验规范
品质部
√
√
丈量系统剖析操持
品质部
√
△
初始过程能力研究操持
工程部
√
△
试生产操持的安排
物控部
发卖/市场、供应
√
√
职员培训
工程部
生产、品质
√
√
试生产准备确认会议
工程部
生产、品质、物控
√
√
产品与过程确认-试生产阶段
定制件确认
品质部
采购、研发
△
△
试生产
工程部
生产、品质
√
√
丈量系统剖析
品质部
√
△
初始过程能力研究
工程部
生产部
√
△
可靠性试验
品质部
√
√
设备、量具、工装和举动步伐的确认
工程部、生产部
√
√
试产总结会议
工程部
各部门
√
√
包装评价
工程部
品质部
△
△
作业辅导书、掌握操持、考验规范、失落效模式及后果剖析等文件更新并受控
工程部、品质部
√
√
产品、过程质量体系审核
品质部
各部门
√
×
生产件批准
发卖部/市场部
项目经理、品质部
△
△
阶段总结
项目经理
各部门
√
√
量产阶段
量产物料操持、采购
物控部/供应部
√
√
职员培训
生产部、品质部
√
√
批量生产
生产部
√
√
量产总结、改进
工程部
各部门
√
√
备注：√---代表逼迫项； △---代表可选项； ×---代表不须要
3、OEM:A设计，B生产，A品牌，A发卖==代工，代生产，别人的技能和品牌，工厂只生产。
举个例子大概会更加明白：
如果我要购买一台咖啡机进行发卖，那么我们有几种办法得到，其详细以哪种办法得到就看个人的需求和意愿：
1. 从市情上已经涌现的产品中选择一种，用我自己的品牌（也便是俗称的贴牌）卖出去。
2. 市情上的产品没有符合我哀求的，我自己也没有足够的资源来设计。这时我会提出我的需求，比如功能，参数，外不雅观，然后寻求一家公司替我设计并生产出来。
3. 市情上的产品没有符合我哀求的，不过我有自己的专业的研发和工程团队。这时我会完成电子机器固件软件等等的设计，然后把我的设计和物料清单交给某家代工厂生产，而我的发卖部门则直接从代工厂订货。
两者之间的上风劣势：
1OEM的好处是买方可以利用自己的品牌和渠道来打开原生产设计方很难或者没法进入的市场。坏处便是这么直接买很贵，而且除了外不雅观和一些本地化的设置，对原有产品的功能、关键参数乃至缺陷等没法做改动。
2.ODM由于设计已经全部外包出去了，ODM在资金上会节省一些，资源需求也不大。可是这毕竟是别的公司设计的产品，只不过是根据自己的哀求做的而已，很多关键的设计和工艺流程自己是没法节制的。
3只是代工，也是很多公司（比如苹果）的生产模式。这种IP都是自己的，工厂只卖力生产这一个环节。这种模式好在精良的代工厂会帮你办理大部分的供应链问题，可以节约很多人力。不过假如量不大的话，大代工厂也不会很看重你的各种物料延期，排产延期，新人作业员工程师等等都优先你来。
