杨堃老师的《决胜B端》相信已经是许多B端产品的启蒙书了，基本上是“人手一本”。
这次杨堃老师出了最新版的《决胜B端2》，得知后，我也很快购买了书开始阅读。
总的来说，这本书仍旧是B端产品经理的“黄金宝典”，无论是刚入行不久的朋友，还是有了几年年限的朋友，阅读这本书都能够得到很多启示。
这次花时18天读完书，我仿佛经历了一场畅快淋漓的知识盛宴，有太多感悟迫不及待地想和其他人分享。
这篇文章将书本里我学到的认为最实用的、也是可以最快速去实践利用的知识，结合我本身的经历分享给大家，希望给其他伙伴也能带来一些帮助。
一、需求剖析：学会评估代价
巴菲特曾说过：“假设你有一张卡片，上面有12个方框。你每投资一次，方框就要划掉一个。那么你就会好好思考是否每次投资机会都是值得去考虑的。”
换到做需求这件事情上，实在也是一样的。
我们每完成一个需求，就要至少花1周~2周的韶光。这么算下来，一年的韶光里，我们实在能完成的需求不多。
以是我们应只管即便在需求梳理的阶段就想清楚需求代价，考虑是否值得去做。
优先处理高代价的需求，只管即便谢绝低代价的需求。
如果代价不高，又由于各种成分迫不得已要做，就只管即便在达成目标的条件下大略做。
而B端常见需求类型分三种：业务需求、用户需求、技能需求。
打消掉本身比较难衡量的技能需求（且一样平常也不由产品提出），剩余的两种需求我们该如何衡量代价呢？
1. 业务需求
对付业务需求是我们常常会碰到的需求，这类需求下又有几个常见分类：提升效率、降落本钱、避免风险、提升营收、提高品质。
对付效率、本钱、风险的评估办法比较大略，且这些也是可以十分随意马虎不雅观察到的指标。我们可以利用的方法有：上线后的业务调研、数据剖析等。
举个例子：
我们做了一个帮助提升效率的功能，那么就可以用业务调研，向业务讯问功能利用前后的情形。
上线前，3个人花1天专门处理某个事情。上线后，1个人花1天专门处理某个事情。
那么我们就把人效由3人/天，提升到1人/天。
当然，这只是打算的一个维度，实际情形中，我们可能还须要打算一些更繁芜的数据，但总体来说都是可以用数据衡量的。
营收、品质这些是比较难自证的，由于在全体营收环节中有十分多的成分，我们很难证明营收的提升和产品有一定的关系。
这时候我们可以利用拆解指标的办法，将指标拆解为最细颗粒度，使得产品和这个最细颗粒度有直接的因果关系。
再举个例子：
我们的需求是提升营收，那么可以考试测验将营收进行拆解：
营收=流量人数转化率客单价复购率
个中，产品可以通过新增商品推举来提高转化率，那么这时候我们就可以将需求代价跟「转化率」这个指标联系在一起。
2. 用户需求
对付用户体验类的需求，书中提到可以利用NPS指标来衡量。
NPS即指标我们常在各种软件上可以看到的的：“是否乐意将我们的产品推举给朋友？”1-10分代表自己的意愿.
这个衡量办法相信大家都比较熟习，且网上也有很多文章有详细解释，这里就不再赘述。
二、产品设计：数据建模能力不可或缺
杨老师在书中说：“初始的数据构造如果没有设计好，将带来糟糕的影响。”
刚开始入行的时候听到这句话，我可能还似懂非懂。但是亲自经历了一件事情后，我才意识到数据建模的主要性。
之前公司的某业务线场景分外，以是这个业务线最初的商品模块设计，是一个课程和一个校区绑定在一起，也便是1对1的关系。
但是随着业务发展，逐渐地业务涌现了一些通用课程的需求，这时候原有的数据构培养不匹配了，业务职员只能在多个校区建同一个课程。
这个情形业务职员找我们反馈过多次，但是由于是底层数据构造设计的缘故原由，我们没办法轻易变动。业务职员也只能硬着头皮用。
这便是初始数据构造没有设计好带来的糟糕的影响。
以是数据建模对付产品来说，实在是一样不可或缺的能力。
在我的理解看来，精确的数据建模是充分理解公司业务下，考虑各个实体关系间是否合理。
而想要充分理解，不能光听业务一壁之词。例如刚才举的例子，业务肯定对产品说了类似的话：“我们的业务目前是一个课程卖一个校区的。”
当业务不足专业的时候，可能他们自己都没有预想到后面会涌现通用课程这种业务模式。
以是除了业务的调研外，产品本人也应多理解同行业、类似行业一些通用做法。
如果该行业大部分公司都涌现了一个课程卖多个校区的做法，就须要考虑后面业务有变更的可能性，在数据构造设计上留下空间。
数据建模是一个铺开来说十分大的话题，如果感兴趣的朋友，可以其余深入阅读大象希形老师的《Thinking in UML》。
三、产品运营：B端产品的运营同样主要
B端产品由于岗位限定，很随意马虎把功能交付出去了，就投入下一个功能里，对功能上线后的情形一知半解。
但实际上，B端产品同样要看重产品运营。特殊是像我一样做自研产品的伙伴，帮业务成功才是我们的终极目的，以是一定要同样关注产品上线后的运营事情。
那么B端产品该如何做产品运营呢？我结合了一下书里的知识和我自己的经历，总结一下常见的几种B端产品运营办法。
1. 产品功能推广&培训
确保干系功能的上线关照到位，可以利用的办法有：
公司大群私发业务管理层关照下发系统关照新增干系功能的勾引页杨老师供应的方法是：“宣扬时可以做一些吸引人的易拉宝，摆在业务团队面提高行曝光；也可以组织一些考察功能利用闇练程度的比赛，对付闇练的一线人员进行褒奖。”
这类方法会更重实行，也比较花精力，可以考虑在部分功能里利用。
2. 问题解答处理
这个是比较常见的办法了，大部分公司都有专门处理bug的群聊，就不展开赘述。
3. 项目效果剖析
在有条件的情形下，产品经理可以提前考虑好数据埋点需求，对上线的功能进行持续的数据剖析和不雅观察。
如果公司不供应对应资源，或者没有考虑到，也可以利用「问题解答处理」的办法和持续跟进业务的办法来获取反馈。
4. 业务问题诊断
高阶的产品经理，要在上线的一段韶光内，持续跟踪业务职员的利用情形，与业务团队一起诊断业务、剖析问题、提出办理方案，并推动办理方案落地实行。
很多时候除了产品本身须要调度优化外，业务本身存在问题、或者业务没有一个良好的管理流程也会导致功能无法实际落地。
这时候产品该当多和业务沟通，帮助业务团队一起创造业务中存在的业务问题、管理问题，并帮助提出办理方案，终极达到功能落地的目标。
但这种办法对产品经理本人能力有一定的哀求，如果是刚入行的伙伴可以先做好前几条，已经有一定年限的伙伴，就可以开始考试测验这一个方法了。
四、B端产品发展金字塔
书中先容了B端产品的「能力模型金字塔」，这也是让我十分受用的地方。
首先所有B端产品经理都该当具备底层的当代企业，商业管理知识和根本的数据剖析、协作沟通能力。
其次再上一步，接着对付初中级产品来说，须要节制繁芜系统的设计能力和业务领域的专业知识。
末了是作为产品卖力人须要有商业洞察、产品蓝图方案的能力。
对付上述提到的能力，杨老师的都有推举的书本供大家学习提升。
1. 企业经管知识
《管理学》（第15版）：斯蒂芬·罗宾斯(Stephen P.Robbins)、玛丽·库尔特(Mary Coulter)著，刘刚、梁晗、程熙鎔、唐寅等译。
《市场营销：事理与实践》（第17版）：菲利普·科特勒(Philip Kotler)、加里·阿姆斯特朗(Gary Armstrong)著，楼尊译。
《组织行为学》（第18版）：斯蒂芬·罗宾斯(Stephen P Robbins)、蒂莫西·贾奇(Timothy A.Judge)著，孙健敏、朱济、李原译。
《财务报表剖析从入门到精通》（实例版）：宋娟等编著。
《经济学事理》（第8版）：N.格里高利·曼昆(N.Gregory Mankiw)著，梁小民、梁砾译。
《管理信息系统》（原书第15版）：肯尼斯C.劳累(Kenneth C.Laudon)、简P劳累(Jane P.Laudon)著，黄丽华、俞东慧译。
2. 繁芜系统设计能力
《构建之法：当代软件工程》（第三版）：邹欣著。
3. 业务专业知识
由于不同行业须要打仗的知识不一样，这里书中就没有列举详细的书目了。
除了阅读以外，积累业务知识还要靠大家多去打仗业务。
如何去深入业务呢？我列举出我自己的一些方法，供大家参考：
1. 多与业务方互换，保持良好关系。
例如我会借助一些机会私下和业务职员聊谈天，也会借着公司的活动主动认识一些业务职员，从他们那里更快速的理解一些业务动向，和他们对业务、对系统的意见。
2. 边界感不要太重，在方案设计阶段，多理解业务，多主动站在业务的角度去给出方案。
比如最近我在完成教务系统的时候，就常常与业务主管互换，从产品的角度提出建议认为系统可以从哪些角度帮他们完成什么事情。
结果便是终极的产品设计方案是我们一起共创出来的，他赞许了我挺多不雅观点，我也从他那边接管了很多建议完善设计。
当然，最大的好处便是，他意识到了功能的上线必须合营着业务流程的变更，主动跟我解释了之后干系岗位的事情流程会怎么变更来合营新功能的上线。
4. 商业洞察
《精益创业实战》（第2版）：Ash Maurya著，张玳译。
《商业模式新生代》（经典重译版）：亚历山大·奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)、伊夫·皮尼厄(Yves Pigneur)著，黄涛、郁婧译。
《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》：吴昊著。
《硅谷蓝图》：雅各·范德库伊(Jacco Van Der Kooij)、费尔南多·皮萨罗(Fernando Pizarro)著，蔡勇译。
《增长黑客：如何低本钱实现爆发式发展》：肖恩·埃利斯(Sean Ellis)、摩根·布朗(Morgan Brown)著，张溪梦译。
写在末了
巴菲特的合资人，著名的投资人查理芒格曾经说过：”我能取得本日的造诣，从来不是靠追逐平庸的机会。“
想要成为一名出色的B端产品经理，就决不能甘于接需求-做需求的事情。
我自己是内部产品，我很明白岗位的限定、公司的定位会很随意马虎让产品经理陷入”工具人“的田地中。乃至曾经有段韶光我也认为：内部产品的事情根本没有任何代价。
直到我真的去付出了努力，努力去改变什么事情，并得到成功的时候，我才创造：世事无绝对。
以是，无论现在我们处于什么田地，都不要轻易丢失了自己独立思考的能力，让自己随波逐流。
孔子说：“取乎其上，得乎个中；取乎个中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”
与大家共勉。
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