见了几个洛杉矶本地的一级批发商（基本都是义乌背景）

1.美国的零售，线上占20%旁边，80%的线下渠道中，40%是大的KA商家（比如沃尔玛、Costco），40%是小B商家。
美国的小B商家大概有200万家。

2. 疫情之前，沃尔玛等美国大型商超货架上，有50%是自己内部采购团队卖力采购的。
疫情期间大量库存积压，光是这批积压货色的仓库本钱就飙升。
以是现在很多大型KA商超的货架上，自己团队采购的商品占比降到30%旁边，剩下的货架空间，团队采取货架租赁的模式，放给供货商。
哀求入驻的供货商能达到商超的gmv哀求和每年sku的更新哀求。

3.我聊的一个叔叔的做法是，他们不仅供货，还供应做事。
举个例子，他会供应免费的电子价签和pos机。

在美国，一个电子价签卖40-60美金（由于电子价签里的墨有专利，卖得很贵），一个超市算6000个sku，光电子价签就要30万美金。
如果超市不用电子价签，一个月店员就要花300个小时在改价这件事上。

这个叔叔搞了一套自己的SaaS系统，把电子价签免费供应给商超，帮他们省钱省力。
他还会供应免费的pos机，免费给商超出发卖报告。

这样做不仅为商超供应了便利，他也回收了终真个售卖数据，方便自己对供应链的发卖情形有更一线的洞察，自己的备货节奏也更精准。

4.其余，这个叔叔的另一个做法是，如果他要推一个产品，会买一个这个产品干系类目的有名品牌（例如要卖水杯，就买一个美国有名矿泉水的牌号利用权，贴牌在水杯上）。
由于他体量足够大，买牌号的本钱很快就被分摊掉了，产品溢价、发卖量也上去了。

通过一系列的办法，一个供货商在商超内的sku占比超过10%，他和商超的关系就换过来了，便是商超求着他们做生意。

5.叔叔还提到，美国的商超各个环节很数据导向、SOP成熟，如果把美国这套顶尖的线下发卖管理系统适用到其他国家，完备可以吊打。

末了叔叔提醒了一句，美国的不合规本钱比合规的本钱要高很多。
现在很多跨境电商团队赚的是不合规带来的利润，随着地缘政治的变革，跨境电商不合规的利润空间一定会收窄。
要往哪一步走，如何做长久的买卖，一定要想清楚。