1990年乔老爷子接管电视台时采访一段讲话。有三个关键点：
那么，问题就来了，现在的市场比1990年不知道繁芜了多少倍，在越来越“繁芜的市场”中，如何开拓出用户没有见过又想要的产品？
连续追问，品牌猿将其称为「乔爷爷的世纪难题」——如何搞清楚用户究竟想要啥？
由于只要搞清楚用户想要的或者明确他们的真需求，以当下的技能和商业体系，基本都可以研发生产出来，然而大部分情形是——“搞不清楚用户想要啥？”
借用任鑫老师的说法，这种“搞不清楚”还分两种：
一种“搞不清”是我「不知道」用户想要啥？
每次说到新品开拓，产品创新，出爆品，就如克里斯坦森教授所说“在上帝面前掷骰子”或《与运气竞争》，全靠“猜”。
另一种“搞不清”，是「太知道」用户想要什么。
“我干这事，干了十几年，用户关于这个产品，他们想要的和希望，我都管窥蠡测，都门清，以是也没什么好创新的，随着盛行趋势走，知足他们需求就好了。”
无论是「不知道」还是「太知道」，都是不知道“自己要干嘛”，更谈不上办理「乔爷爷的世纪难题」，开拓出用户想要又没有见过的产品。
面对这种情形，企业们常日有三种“解法”：
第一种、以现有产品或技能为出发点。比如内部头脑风暴，根据目前产品进行调度，然后将各种创意和想法被搜集在一起，投票选定。这是大多数公司选择的办法。第二种、通过市场研究确定方向。市场部找消费者进行调研，认为调研结果便是强需求或痛点，整理后开拓出来，美其名曰“知足用户需求”。这类“教科书式的手腕”，被乐高、麦当劳、通用等跨国公司频繁采取。第三种、紧盯对手和行业。这类企业认为只有找到市场上已履历证过的产品进行模拟，才是最安全或最有效率的方法。比如娃哈哈。三种方法的实质是——盯着产品而不是关注用户。这样做的结果是，你永久无法持续作出爆品，纵然偶有两三款爆品，也无法复制和迁移出10个20个30个。
事实上，商业领袖们早已深刻认识到“搞清楚用户究竟想要什么”这一点的主要性。虽然他们的表达办法和“用词”互异，但对付这一原则的重视程度却是同等的：
“颠覆式创新”创始人，哈佛商学院教授克里斯坦森称之为「与运气竞争」。亚马逊创始人贝佐斯称其为「痴迷用户的好奇心」。管理学之父彼得·德鲁克认为，“企业存在的意义便是为用户创造代价，但是，消费者买的，大部情形下都不是公司认为的他们卖的东西”。以是，“搞清楚用户想要啥”便是「创造新代价的出发点」。这也是7-Eleven创始人铃木敏文「零售哲学希望办理的核心问题」。品牌猿将这四位大神的视角，用营销术语转换本钱文的极简逻辑：
本日的解读，从为什么要选铃木敏文和他的7-Eleven案例提及。
第二章 两种洞察——为什么选铃木敏文和「7-Eleven」案例
只管7-Eleven是大家耳熟能详的品牌，理解其发展进程仍能让我们更深入地认识这个环球便利店的巨子。
统统始于1927年，当时一个名为“南方公司”的小杂货铺在美国成立，主营业务是发卖冰块。1973年，南方公司已在美国拥有约4000家连锁门店。这一年，日本伊藤洋华堂加盟南方公司，并由铃木敏文担当社长。1974年在日本东京开设了第一家7-Eleven便利店。1990年，日本的7-Eleven门店总数打破4000家，而此时南方公司因经营不善陷入困境。伊藤洋华堂反向收购南方公司，成为名副实在环球便利店的创始者。2005年，伊藤洋华堂子公司7-Eleven市值远超母公司，于是反向整合，成立了7&I控股集团，铃木敏文担当集团的会长兼首席实行官。2016年，铃木敏文83岁辞职。让我们折叠一下，从三个关键抓手“开挂铃木敏文”、“两种洞察”和“中国新消费”逐一深度磋商。
1. 一论为什么要讲铃木敏文：重新认识7-Eleven和开挂的铃木敏文。
先从三个不同的视角来认识7-Eleven的“厉害”之处。
1）视角1、四组数字看7-Eleven
（1）第一组：五十多年持续增长&环球85800家店。
来源：SEVEN & i
（2）第二组：250个+大单品（超过5000万公民币发卖额）&自有品牌发卖额占比25%。
图片来自《日本便利店启迪录：不断攻击的711》
（3）第三组：2023年日本便利店发卖占比45.9%（罗森+百口之和）&全龄人群覆盖
（4）第四组：四个“称号”和独特的生态家当链。
没有门店的零售商：日本的21544家便利店全是加盟商。没有工厂的制造商：在日本拥有176家生产商，个中159家专为它生产产品，但并不拥有任何一家。没有物流举动步伐及配送中央的物流家当：有157家只为他家做事的第三方物流。没有大量员工的人才家当：它以8500员工管理和做事着30万的做事职员。以更高的维度看待：自1980年牛奶共同配送开始，7-Eleven就以 “奇迹连锁”再造日本的各个行业和家当：共享研发，共享制造，反向制造，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融，构成了更高效的生态家当链，更成为各行各业相互促进、共同发展的枢纽。
2）视角2、天下上只有两类便利店：7-Eleven便利店和其他便利店。
在业内，讲7-Eleven有一个标准开场白，“那便是天下上只有两类便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。
那么，它不便是一种线下零售公司，为什么有这样分外地位？怎么就成为便利店的独一无二了？成为环球零售行业教科书般的案例呢？为什么铃木敏文被誉为日本“零售之父”、“新经营之神”。
缘故原由便是——我们本日在便利店中习以为常的所有核心要素险些都是7-Eleven创始和引领。
（1）用户端：
从最早24小时业务到“家门口电冰箱”推出各种新鲜点心面包美食，这些早已成为环球便利店的标配。在1987年，创始代收水电煤等公共奇迹代收做事，从此打开了做事的“魔盒”，进而延展出熟知的各种“便利”：代收快递、复印传真、票务虚拟卡发卖、订购做事等。1997年，第一个推出开放式冷藏柜，让零售体验再次升级。一些想不到的创新纵然在现在也是“遥遥领先”。比如2016年PET瓶回收；2019年“深夜安歇指引”等。2001年景立IY Bank，开启了金融创新之门，打造出日本最便利最接地气的银行体系。这成为日本乐天和永旺设立银行的参照。2007年重新定义自有品牌，高质高价的新玩法再一次成为各大超市和便利店标配，也成为日本“便利店复兴”的关键。2001年，为应对老龄化和互联网，推出电子商务和外送做事。那一年，中国的“千团大战”还没有开始。（2）模式端：
1978年，引入日本电气的订货终端机，吹响零售业从人工向数字化终端进军的号角。1980年，以牛奶配送创新出「共同配送」模式。然后一起迭代，成为50年来全体零售行业乃至物流业的模拟工具。1982年，导入POS系统，玩起了「单品管理」模式。由单品管理又衍生出一品一功能，一品一市场，一品一客户。中国的“爆品思维”和“坪效”在他面前便是小儿科，这个韶光是1982年。2000年景立Seven-dream电子商务公司和Seven-meal食品外送公司，2015年Seven&I整活全渠道（线上线下打通），全面拥抱互联网和数字商业。把稳，这不是中国苏宁国美这些零售品牌的玩票性子，而是真正拥抱，带头且引领。2010年，玩起了「末了一公里」。 类似中国的菜鸟驿站和丰巢，但它通报的温暖是菜鸟驿站们永久达不到的。2013年探索「单店主义」。这不是中国所说的“千店千面”或者“在地化”（后文详述）。3）视角3、开挂的铃木敏文：带领7-Eleven顺利穿越3次经济周期。
正如我们所知，天下上许多精良的企业都曾因外部环境的动荡而遭遇重创，古迹大幅下滑，乃至重组与破产——从英特尔到IBM，从沃尔玛到乐高，福特和通用，乃至连微软也未能幸免。
而7-Eleven是个例外，这也是品牌猿透讲的真正缘故原由——铃木敏文就像开挂一样，识破未来，带领着7-Eleven以高速增长的态势穿越50年来日本的三次经济周期和一次疫情冲击。
（1）第一次经济周期：80年代，日本的黄金时期。
在这个黄金时期的日本，商业体信奉“规模”，越大越好。于是，各种百货商店大型超市如雨后春笋般呈现。然而，铃木敏文却认为，彼时的日本人最缺的不是金钱，而是韶光。
正因如此，他推出了24小时的便利做事，供应新鲜美味的便利食品和各种便捷的公共做事，也因此，“整年无休真方便”和“有7-Eleven真好”这样的广告词能够快速深入民气。
这些持续创新的「便利」，让7-Eleven不再是一个商品买卖的零售公司，而成为日本国民便利生活的一部分。
（2）第二次经济周期：90年代，长达十年的经济低迷期。
在这个期间，日本陷入了经济低谷，股市崩盘和房地产泡沫分裂导致了企业倒闭、失落业率上升和社会动荡。全体经济陷入结束，消费市场低迷。
面对日益激烈的同质化竞争，大部分企业纷纭贬价来吸引顾客时，铃木敏文看到的不仅仅是经济和价格成分，而是人们对新代价的追求：更便利的做事、更多的体验和追求“小确幸”的期望。
于是，7-Eleven开始为顾客供应各种“附加代价”的产品和做事，以唤醒消费希望：开放式冷藏柜（1994）、虚拟购物（1995），导入气候系统（1996）、杂志订阅（1998）、代收网费（1999）、“轻松送”送餐做事（2000）、银行ATM（2001）、高端快餐（2001）和调节冷热立柜（2002年）等等。
逐步的，这些做事和体验逐渐成为了国民生活中不可或缺的一部分，乃至替代了政府、银行和物流等领域，成为公共根本举动步伐的一部分。
2003年日本门店总数打破1万家。
（3）第三次经济周期：2005-2015年，老龄化、金融危急和数字经济冲击。
进入千禧年后，纷至沓来的寻衅层层叠加：先这天本面临着日益严厉的老龄化问题；紧接着，在2005年，便利店的发卖额像泄了气的气球，急剧下滑，乃至有人提出了“便利店饱和论”；然后，2008年金融危急爆发，消费市场持续低迷；随着数字化和移动互联网的迅猛发展，线上消费席卷而来，线下商铺哀鸿遍野。 铃木敏文如何看待并应对？
首先，他并不把老年人作为问题，而是将其视为知足新需求的机会。从密集开设店铺转变为开设有针对性的店铺，关键是供应适宜老年人的“新便利”。其次，他认为“滞销”并不是时期的错，而是消费者追求新产品代价的表现：看重体验、追求感想熏染和生理代价，以及更看重消费的“事”。因此，2007年，7-Eleven推出了高品质高价格的自有品牌7-Premium，仅第一年就实现了800亿日元的发卖额；后来又是“单店主义”，又是7NOW，不断创新“事”的消费。面对2010年移动互联大潮，75年纪的铃木敏文不仅没有对抗，反而带领7-Eleven成为新营销的一部分。就如之前所提：末了一公里操持、全渠道等，走在时期和行业的前排。2012年，7-Eleven已经成为唯一实现业务额增长的便利店企业。不久之后，其他便利店也纷纭跟进，选择了同样的改革方向，整体实现了逆袭，被媒体誉为“便利店的复兴”。
（4）疫情冲击：2019-2023年，稳步提高。
从2019年到2023年，7-Eleven店铺增长和发卖额在平稳颠簸。特殊是疫情一过，即开始高速增长，到了2023年，在日本发卖古迹为53万亿日元(约2592亿公民币)。
这些了不起的数字，持续的创新和“开挂”的铃木敏文是否让你对7-Eleven有了全新的认识？
2. 二论为什么讲7-Eleven：开挂的秘密——「站在用户态度思考」
然而，7-Eleven所有刺目耀眼数据和辉煌造诣都不是我们本日关注的；那些前瞻的创新、商业模式和计策布局也不是品牌猿研究的核心。
现在拆解剖析他，只是为了找到7-Eleven引领行业的第一因，找出那些无穷创新的根源和动力。按铃木敏文原话——“7-Eleven50年不变的经营哲学是什么？”
1）7-Eleven开挂的秘密——「站在用户态度思考」
7-Eleven的秘密实在早已公开，就这5本书中，也是他50年如一日的输出的方法论——「不要为顾客着想，而是站在顾客态度上思考」。
这一方法已经渗透到7-Eleven的血脉中，成为其零售哲学的核心——「站在顾客态度思考，持续为用户创造新代价」。
这里对后两本书稍作解释：
《7-Eleven经营秘籍》是铃木敏文在83岁高龄时于2016年辞职后出版的作品。书中的媒介标题是：“通往未来，没有现成的路可走”，请仔细品味。
而在2024年，他又推出了《7-Eleven待客之道——如何把客户体验做到极致》在这本书中，铃木敏文的媒介标题是：「从“物”的消费到“事”的消费」。这是一位90岁老人对疫情后消费市场趋势的深刻洞察。同样的案例，却因时而变，展现了他与时俱进的逻辑与视角，利用当下新营销的措辞，本文也因此大量引用本书中的理论和图例
2）天下只有两种用户洞察：「为用户着想」和「站在用户态度思考」。
近年来，品牌猿一贯致力于研究「用户洞察」的方法论。在理解其他商业领袖和专家后，创造一个“惊人的事实”——只管「站在用户态度思考」是铃木敏文明确提出的，但它同样被所有顶级商业领袖所认同，并广泛运用于实践中。
贝佐斯的这句话险些和铃木敏文千篇一律——“用户至上，我们不止是谛听用户的声音，还要做到站在用户的角度去创新”。他给出的方法论是「逆向事情法」（从用户想要什么开始思考）。茑屋书店创始人增田宗昭认为——“我并没有什么分外才能，只是齐心专心站在顾客的角度，努力理解顾客的心情，探求顾客想要的东西，然后制作出来而已”。他提出了「成为用户」方法论。克里斯坦森教授认为——用户购买产品，不是为了产品本身和某个需求，而是完成生活中的某个任务。他的方法论是「用户任务/代办任务（jobs to be done）」”（后文详解）环球首席品牌营销专家马丁·林斯特龙认为，想要转变一个品牌或一家企业，不用研究几百万名顾客，只要研究10个人就够了！他的方法论是「实地探访和7C方法论」，他会拜访一个个真正用户，不雅观察他们，与他们谈天和他们做朋友。
3）品牌猿因此得出一个很主要的结论
在这个繁芜多变的天下中，不是靠“运气” 把握先机的商业领袖和能够为用户创造新代价的用户洞察都是——「站在用户态度思考」！
换个角度来说，天下只有两种用户洞察：一种是「为用户着想」，另一种是「站在用户的态度思考」。
「为用户着想」是大部分企业利用的方法，流程大略，从调研开始，识别用户的刚需和痛点，然后供应相应的办理方案和产品。虽然这种方法有可能成为精良企业，但面对危急时每每力不从心，难以应对，也不易复制和迁移。
而「站在用户态度思考」则能够在各种周期中和繁芜环境中持续成功地跃升。前面提到的商业领袖和和他们的卓越造诣，正是这一理念的最佳证明。
实际上，逆向事情法、成为用户、用户任务、实地拜访（7C方法论）等方法都值得我们深入学习和借鉴。但是，本日我们为何要特殊聚焦于7-Eleven和铃木敏文，为什么？
3. 三论为什么讲铃木敏文和7-Eleven：适应当下和可迁移可持续！
1）缘故原由1、问题相似——消费紧缩型社会和第四消费时期的寻衅。
在即将到来的“消费紧缩型社会”中，物质饱和，且物质代价中长期呈下跌趋势时，铃木敏文的不雅观察和思考，并没有利用那些空洞的词汇，“被时期消灭”、“拥抱不愿定性”等务虚的词，而因此大略的一句话勾勒出和切中了所有企业面对问题的症结：
“如何在动荡的市场大局和经济下行周期下，在同行的模拟复制中，准确捕捉到不断变革的用户需求，快速应对并实现交易？”
2）缘故原由2、需求相似——持续开拓“爆品”。
让我们一起品读一下铃木敏文对「营销」的理解：
“在当今社会，产品寿命不断缩短，人们的消费趋势也不再呈现传统的「富士山型」，某种商品的人气逐渐升高，达到顶峰后持续一段韶光，再缓缓低落；现在是「铅笔型」消费时期，商品的人气急剧升高，销量一下子达到顶峰，但是很快就会被厌倦。
此时，为了开拓下一个脱销商品，企业就要提前察觉或挖掘市场中的潜在需求，这才是营销。
很多人认为，调查一下现在什么样的商品脱销、受欢迎，从各方面搜集此类信息，并采纳应对方法便是营销。实在，当你节制了那些表面化的商品信息时，已经晚了，摆在店里的很多商品都已经是“明日黄花”了。
以是呢，如果想持续开拓出“爆品”，就须要「站在顾客态度思考，持续为用户创造新代价」。”
便是这样的朴实无华！
3）缘故原由3，可迁移性与可持续性，重点是深入浅出，易懂易学。
7-Eleven在过去50年的持续增长，生动地证明了这一方法论的可迁移性和可持续性。无论是外部环境的变幻，技能的更替，品类的兴衰，模式的起伏，因其洞察到“商业的第一性”，不仅能够作为目前消费紧缩型社会的生存法则，而且将连续成为下一个10年的新商业的核心竞争力。
而无论后面“写”多少字，真正的核心只有8个字——「站在用户的态度思考」。
第三部分 观点澄清——什么是「站在用户的态度思考」？
品牌猿通过比拟，先给出两个基本定义。
1. 两个定义。
1）什么是「为用户着想」？
定义——创造用户的需求，尽自己最大努力去知足用户需求。然而，这一理念潜藏着一个隐秘的假设：如果你不能知足用户的需求，一定有竞争对手可以去知足。实质是——以自己为中央，为当下做事。中国话便是“有一种冷，叫妈妈以为我冷”。行动办法——站在品牌的角度，在现有能力和条件的框架内思考或行动，是一种被动和悲观的行为办法。2）什么是「站在用户态度思考」？
定义——首先必须否定自己作为卖方的态度和过去的履历，然后默认用户不知道自己须要什么。接着，以用户的处境和场景为出发点，探求可能的需求，大胆假设，并通过不懈的行动，提升自己能力去实现和创造出来。实质——为用户创造新代价，为未来做事。此时，你是“用户的代理人”。行动办法——大胆假设，积极行动，是一种主不雅观能动的创造性行动。2. 「河流模式」和「水井模式」为了更深入理解两种思考，《7-Eleven待客之道》中把他们比喻「河流模式」和「水井模式」。
1）「河流模式」
所谓「河流模式」，便是假设用户在河对岸，向其瞄准并投球的模式。
在「河流模式」下，我们根据过去的履历、已有的观点和原有的数据，误以为用户就在河对岸的某个位置，于是将球投过去。
但是，在这个变化多端的时期，一方面用户不断提高，另一方面河流上其他投球者或风雨都在滋扰、影响着我们的投球，因此一样平常你很难命中目标。
原图来自《7-Eleven待客之道》
2）「水井模式」
所谓「水井模式」，将自己带入用户的视角，深挖「作为用户的感想熏染」这口水井，找到潜藏在大地之下的需求。
在「水井模式」，我们须要不断思考“如果我是用户，我会想要什么？”、“我希望卖方如何行动？”等问题。
通过将自己置身于用户的心态、场景和需求中，并与用户的「感想熏染」紧密联系，深挖「用户感想熏染」这口井，你会创造水井底部流淌着的“地下水脉”，便是用户的「潜在需求」，它们连通着用户真正的需求。
「水井模式」认为，只要切换视角，就能源源不断挖出一口口生产“金牛”的水井。
正如大家所知，铃木敏文认为，一样平常情形下，更多的人在无意识当中，嘴上说着为顾客着想，实际却站在卖方的态度考虑问题。为了贯穿这一理念，他禁止7-Eleven员工利用“为顾客着想”这个说法。
第四部分 无坚不拆——「站在用户态度思考」的5把铲子
为了更生动形象地拆解铃木敏文「站在用户态度思考」的理念，品牌猿为大家准备了「5把铲子」：既能帮助我们拆解这一思维模型，又是源源不断挖出各种“金牛”水井的利器！
第2把铲子：现在需求VS未来需求第3把铲子：关注竞争VS专注进步第4把铲子：努力知足VS全力知足第5把铲子：相对代价VS绝对代价
每一把“铲子”中，请诸位跟随品牌猿「2个认知→3个基本逻辑→2个案例→草莓时候」这样的思路共同拆解实践。
第1把铲子：用户不知道自己想要什么！
先做一个思想试验：90年代，很多日本民众在问卷调查里表示“希望能在便利店里增设ATM机”。此时，如果你是7-Eleven管理层，会如何选择？
A、不予答理（不是我们的业务）B、联系银行，放入ATM机（3个月实现）C、与银行共同运营，放入ATM机（12个月实现）D、自己开银行，放入ATM机（2-3年实现）请默选一下。
1）2个根本认知。
「为用户着想」——默认用户知道自己须要什么。以是，你只要开启用户表达的窗口，比如定量定性调研，天经地义就会创造需求或是未被知足的需求，或者找到用户的痛点。「站在用户角度思考」——假定用户不知道自己须要什么。因此，必须自己要亲自参与深度访谈、不雅观察体验、场景代入等洞察行为从而创造想法，驱动行动。2）3个基本逻辑。
逻辑1、大部分消费者都不知道自己的需求。
正如1990年乔布斯就说过的那样，“消费者并不知道自己须要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就创造，这是我要的东西”。
到了本日，三浦展在《第4消费时期》和山口周在《新人类时期》提出了更贴合时代的不雅观点——现在是用户自身提不出明确需求无法定义“希望状态”的新时期。
逻辑2、消费者每每「言行不一」，他们描述不出自己心里想要的东西！
消费者常常无法准确描述自己内心深处真正想要的产品。特殊对付没有涌现的产品，用户只能参照目前的产品回答。
以便利店推出新款面包为例，市场上产品定价都是500克20元旁边，当你问顾客乐意购买品质更好包装更精美的500克50元时，答案无论肯定还是否定，都不会在未来付诸行动。
逻辑3，现实生活中并不存在「理性经济人」。
在传统经济学领域（《国富论》）中，人被假定为“理性经济人”，即每个人都会按照自己的经济情形合理地皮算得失落和概率，并根据打算结果进行判断和行动，确保自己总是能够得到最大的收益。这种假定的条件是不考虑生理方面的影响。
但是，现实中并不存在那样的人。虽然大家都明白吸烟有害康健，但还是有人吸；同样是花费300元，有人买衣服时会思来想去，在餐饮上却绝不犹豫。也便是说，人们未必总会做出合理的判断。
因此，铃木敏文提倡我们，“不能只从经济学角度，要从生理学角度思考当代的经济和消费社会”。
3）2个经典案例
案例1：“用户只是想要ATM存取款吗？”
（1）背景和两种应对。
再回看“希望能在便利店里增设ATM机”的调研，你选择哪一项？
真正的答案是——都不是，为什么？看图！
从调研问卷的结果来看，希望增设ATM机的缘故原由紧张有两个：
大部分民众家门口都没有银行，如果便利店设ATM机，就近取钱很方便。日本银行在事情日下午三点便停滞业务，周末和节假日不上班，民众希望在这些韶光里有一个地方可以存取款。2）拿着“用户不知道自己想要什么”铲子深挖。
铃木敏文深挖后创造“增设ATM机”隐蔽着得3个真正需求/机会：
潜在需求1、联动消费的机会。
在日本，很多人须要常常购买参加红白喜事的“祝仪袋”（红包）。当他们在7-Eleven购买红包之后，以为如果能在店内直接取钱装进去将非常方便。
铃木敏文意识到，这不仅供应了新的便利做事，更是联动消费的机会——增设ATM机一定会带来进店消费。
潜在需求2、重新定义银行的机会。
在日本人的认知中，银行是个很高大上的地方，他们去银行一样平常都会穿着正式，乃至有“衣冠不整不得随意进出”潜规则。
但实际上，大部分人进银行可能只是须要取个钱，以是希望有一个可以衣着随便进出的取钱的地方。这种“随意进出”的便利成为日后铃木敏文重新定义银行的关键成分。
潜在需求3: “周末存款同等手续费”的真正需求。
日本银行有一个规定，在安歇日从ATM机上取钱须要额外支付手续费，并且手续费要高一点。
当被问及如果便利店的ATM机同样收取这样的较高的手续费，大部分顾客们表示，他们选择在便利店取钱是为了方便，但如果收费办法与银行一样，除非非常急需，一样平常会选择等到平时再去取钱。
因此，铃木敏文认为，如果“周末存款同等手续费”这一问题没有办理，纵然在便利店增设ATM机也不会有太多人利用，也无法知足用户对付便利性的期望。
因此，用户需求已经发生了转变：从对便利店增设ATM机的需求，转变为希望店内安装没有额外手续费的ATM机。
挖出了用户“真需求”，办理就相对随意马虎。
铃木敏文一开始寻求与银行互助，希望银行支配机器时能够知足用户需求“同等收费”。但没有一个银行答应，他们乃至洽谈收购银行，这个哀求同样被银行业谢绝。
于是，老人家知难而进——自己做银行，由于联动消费和重新定义银行，让他看到了新的“便利”，当然也包括隐蔽在地下的“金牛”水井。
3）自然而来的好结果：
2001年，IY BANK（Seven bank）开始业务，这个平价手续费让银行3年就开始盈利，目前是7-Eleven收入来源之一。联动消费带来的增长更是不容小觑。与日本无处不在、功能强大的自动贩售机一样，Seven bank将ATM功能发挥到极致。除了存取款、转账等业务，也进行各种市政做事缴费（包括学费）、购买保险，国际汇兑，乃至可直接办理贷款。现在，超过600家中小金融机构签订开放共享ATM等自助机具的开放协议，就像是建造了一个基于ATM的线下银联支付结算系统。干了中国银联该当干的事情。案例2：自有品牌的出身和定位
（1）背景和两种应对。
2005年旁边，日本经济泡沫破灭，各行各业市场皆处于低谷，产品供给远大于需求，消费力急剧萎缩。
如果此时，问顾客对便利店推出“自有品牌”的意见，那一定是越便宜好。
（2）拿着“用户不知道自己想要什么”铲子深挖。
面对“顾客希望更便宜的产品”和“自有品牌一定该当便宜”这两个“这两个伪命题，我们看铃木敏文如何去挖？
首先，他认为，顾客首先购买的是好吃。好吃，是任何食品的基本条件，持续不断打造好吃的产品才是努力方向，而不是便宜。只要我们比其他品牌好吃（料好，量足，新鲜），为什么就不能更贵呢？这一点，在胖东来也已经证明。第二、在日本长期经济不景气的时期，很多顾客虽然没有钱，但经历过美好的时期，须要 一种小确幸，也便是小小的快乐感，哪怕价格轻微贵一点，但是如果足够好，作为载体，是对自己辛劳的一个犒劳，来重忆曾经的美好感想熏染。第三、比起价格，产品的新代价、口味更好的体验更能促进消费者的购买意愿。由此，他挖出来两个潜在需求：
第一、消费者“想在临近商店购买优质生活用品”的潜在需求，第二、“滞销”并不是时期的差错，只解释消费者正在追求新的产品代价。于是，7-Premium通过彻底的追求品质，大大刺激了顾客的味觉，唤醒了他们的冲动，让他们“得到远超价格的美味”；通过清晰标示制造商名称，让消费者得到了安全感和信赖感；顾客从便利店买熟食回家加工一下就能美餐一顿，实现了新的生活办法。
“高品质+信赖+生活办法”三者叠加，不火都难！
（3）自然而来的好结果：
7-Premium一经推出，第一年就实现了800亿日元的发卖额，到了2012年纪迹更是增长至4900亿日元。7-Eleven顺势在2010年，研发推出了更高真个系列产品“7-Gold”系列。2023年，自有品牌的年发卖额达到近1.4万亿日元，占全体发卖额的25%。4）草莓时候：
草莓1——无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会勾留在“价格便宜”！
草莓2——用户须要什么，取决于我们用什么思维办法来思考，而不是顾客思考的办法！
第2把铲子：现在需求VS未来需求
1）个根本认知。
「为用户着想」——由于用户不知道自己想要什么，以是「为用户客着想」仅能创造当下的需求或者办理目前的痛点。「站在用户角度思考」——由于是从未来的角度思考当下，核心是探求、探索和知足顾客来日诰日的需求。2）3个基本逻辑。
逻辑1：“喜新厌旧”是消费者永久的生理特色。
“过去的需求”会化成发卖数据，“喜新厌旧”是消费者永恒的生理。以是，我们不要根据过去的市场需求瞄准射击，而是要在不知道未来市场需求的情形下，根据创建的假设进行“盲射”。
——铃木敏文
铃木敏文坚信一个道理：绝对不能把顾客昨日追求的东西供应给来日诰日的顾客。
逻辑2：不能用现在的确定性否定未来的可能。
所谓未来的可能性，也可以说是指通过知足顾客的潜在需求，从而让顾客得以享受的代价吧。如果以顾客为出发点，关注未来的可能性，纵然遭到反对，我们也能绝不犹豫地做出决议确定。
——铃木敏文
铃木敏文说过“大家都附和的事，每每会失落败。反过来，大家都反对的事，一样平常会成功”。
这个理念和稻盛和夫「做难而精确的事」，张一鸣「做精确的事，而不是随意马虎的事」的窄门思维是同等的。雷军在2024年年度演讲中把这句话演绎的更形象：“军儿，罢手吧，表面都是XX”。
逻辑3：数据是昨天，而不是来日诰日。
POS系统供应的是「顾客昨天」的数据，并不能自动总结出「顾客来日诰日」的数据。
——铃木敏文
有两句关于数据的精彩说法分享给大家：
铃木敏文——数据并非征象本身，数据最基本的用场是代表现象（仿照征象），乃至是过去的征象，大数据所积累的过去的数据只代表过去的趋势，并不代表未来的趋势，由于数据是无法展示征象背后的代价。马丁·林斯特龙——大数据只是研究数据之间的干系性，他办理不了因果性。因果性就在于日常的小数据（小样本）中的，在于人的感情、人的选择、人的爱好、文化等综称身分之中。小数据背后承载的是情绪，消费的希望，以及文化的成分，任务等成分。3）2个经典案例
案例3：黄金面包
（1）背景和两种应对。
7-Eleven于2010年推出了黄金面包，价格是普通的两倍，上等质料，繁芜的揉制工艺，上市四个月就打破1500万个，所有研发者都欢呼雀跃“我们要持续不断地大卖它”。
此时，你如何做呢？
（2）拿着“现在需求VS未来需求”铲子深挖。
关于美食铃木敏文有这样一个逻辑：首先如果不供应好吃的东西，顾客就不会买。但是再好吃的东西我总吃也会吃腻，由于顾客的期待会悄然伴随着韶光而不断升级，以前以为“好吃”，会变成“理所应该”，末了则闭幕于“厌倦”。
总结来说便是——「好吃的东西=会厌倦的东西」！
为什么老人家有这样的思考？让我们用一张图梳理一下。
首先，这张图是基于三个假设：
假设1：用户只有感想熏染到超出自己「期望值」的代价，才会感到「满意」。假设2：用户的「期望值」不是固定的，而是不断提升。他们以前认为好吃的东西，下次可能成为“天经地义”的味道，然后很快就会产生厌倦感。假设3、就食品来说，觉得“好吃”，属于一种生理层面和情绪层面的体验代价，它绝不是一成不变的东西。原图来自《7-Eleven待客之道》
再看这个图，我们由此得到4个显而易见，却很少有人挖掘的底层逻辑
征象1、为什么用户不会复购产品？
用户对付产品或做事的质量，总是追求100分的水平，如果低于100分，用户一样平常不会再次选择该品牌或产品。
征象2、什么情形下会产生“爆品”？
当用户第一次选择某个产品时，如果品牌供应的产品或做事达到了120分水平，超过了用户的期望值，因此得到超出期望值的体验，在生理层面和情绪层面感到十分「满意」。
此时，品牌方觉得“好吃”的东西，对付用户也是“好吃”，「想卖的东西」=「想买的东西」，双方达成了同等，此时爆品出身。
征象3、为什么很多“网红”产品大起大落？
由于「用户的期望值不是固定的，而会逐渐提高」。以是，用户这次追求120分，下次就会上升到品牌眼中的140分水平。
相反，品牌以为现有产品能让顾客感到满意，发卖情形不错，就想一贯供应120分商品。然而，对付现在用户来说，120分只是「及格分」，如果达不到140分就不会感到满意。
此时，品牌想连续发卖，而用户已经连续吃到“厌倦”的程度，再加上市场选择很多模拟层出不穷。如果没有持续创新，网红产品的大起大落险些一定。
征象4、什么是品牌忠实度？借此图还可以刷出3个新认知：
一个企业或品牌认为顾客追求的代价是固定水平时，就会失落去顾客支持。品牌供应的代价总是超过不断提升的用户期望值，才能够坚持用户的忠实度。要想不断提升顾客的期望值，供应方必须坚持提高自身水平。以是，面对热销的黄金面包，铃木敏文应对方法显而易见了——“黄金切片面包格外好吃。越是好吃，顾客一贯吃的话就越随意马虎感到厌倦。我让他们提前开始准备，确保在顾客感到厌倦之前，能够投放水平更高的商品。”
（3）自然而来的行动：
升级版增加了蜂蜜的含量，重新调度了原材料，进一步改进了口感，于6个月后开始发售。后来也没有停步不前，而是一年进行了三次升级。7-Eleven每年都在改进荞麦面的酱汁和关东煮的汤汁。7-Eleven每年会改换七成商品。案例4：从“订货管理”到「单品管理」。
（1）背景和两种应对。
每一个零售企业都不可避免地面临着“如何高效订货”的寻衅，这乃至成为行业内的死活问题。而7-Eleven为此独创的「单品管理」模式，其创新度乃至让英语天下创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”（“单品管理”日文发音）。
先看两种思维下如何做到“高效的订货管理”：
「为用户着想」——站在历史履历的延长线上，根据前几天的报表，在门店备足顾客所需的脱销产品，剔除滞销产品，以此提高订货准确度。「站在用户角度思考」——数据是昨天，而不是来日诰日，因此这样的订货是不能知足用户来日诰日需求的。你要做的不能只盯着面前的数据，而是要大胆地预测顾客来日诰日的需求。（2）拿着“现在需求VS未来需求”铲子深挖。
7-Eleven的「单品管理」，说白了便是——店员每天要在进货之前，脑补顾客第二天有什么需求。
其有三个关键步骤：前瞻假设–实践实行-验证结果。
前瞻假设。产品订货以前一天的发卖数据为出发点，结合第二天的景象、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客不雅观的剖析和思考，提前预判顾客生理，并以此为根本订货。实践实行。每一位店长为每件商品“量身定做”一套发卖操持，积极地采购，大胆选择显眼位置陈设；店长们还要思考如何以产品为媒介向顾客通报信息，让他们速迅找到购买产品的情由，产生共鸣，以“推举佳构”的自傲向顾客宣扬，勾引他们购买。验证反馈。末了再通过当天的收银结算精确节制发卖的数量和韶光，印证和调度自己的假设。然后再连续下一轮的假设-实行-验证。请把稳，精髓是什么？为每件商品“量身定做”和以“推举佳构”的自傲向顾客宣扬。
（3）再看两个小案例：
案例5：如果这是一家开在海边钓鱼码头的便利店，第二天是周末，景象很好。他们的店员就会推测第二天钓鱼的人会变多，这些人都是一坐一整天，以是他们会提前来买中午饭。但中午气温会增高，那么不随意马虎变质，又顶饱的梅干饭团该当好卖，店员就会在前一天进很多饭团。
案例6：一个店店长创造，一到周末，利乐小包装的果汁饮料就会卖得很好。他不雅观察了周末的用户，创造大家都是在出去玩的时候，买给孩子喝的。果汁饮料康健，盒装有吸管，孩子坐车的 时候喝，也不会洒出来弄脏汽车。第二周，店长就在周末增加了利乐包装果汁的采购量，并把产品放到显眼的位置。
以是，铃木敏文认为只要永久抓顾客来日诰日的需求，才能让产保持脱销。而捉住来日诰日需求的关键是：你不能只盯着面前的数据，你要大胆地预测顾客潜在的需求！
（4）草莓时候
草莓3——如果你以为自己供应的商品和做事的水平明明没有低落，顾客却在阔别你的话，就该当认识到缘故原由在于你一贯在坚持同样的水平
草莓4——彩蛋褒奖：从未来角度思考来日诰日，就会调动出员工/店长的积极性，持续呈现出“我想要变成那样”、“该当这样做”的各种创新。
第3把铲子：关注竞争VS专注进步
1）关于「竞争」的新认知。
铃木敏文有一个著名的口头禅——“商家真正的竞争对手不是同行，而是不断变革的顾客需求。”
贝佐斯表达更精彩——「亚马逊的活力来自打动用户的渴望，而非击败对手的狂热。 我们也会关注对手，只是从他们身上受到启示」。
2）3个基本逻辑。
逻辑1：竞争对手不给你钱！
请寻思贝佐斯这两句话：
不要管你的竞争对手在做什么，由于他们又不给你钱；关注对手你可能做到第一，但关注自己你会做到唯一。如果你只关注你的竞争对手，那么你将永久结束不前；如果你把目光放在客户身上，你将会不断开拓创新。逻辑2：真正的竞争对手不是你看到的对手！
“当今的市场竞争是跨领域竞争，竞争对手会冷不防地从某个毫无关联的领域中现身”。
——铃木敏文
这句话被其他几位商界领袖加持：
网飞的CEO里德•哈斯廷斯——「实际上，我们是在与你为了放松而做的所有事情相竞争，比如电子游戏、饮酒、棋牌游戏等，这些竞争对手特殊难对付！」谷歌的创始人拉里·佩奇——「谁和我抢人，谁便是我的竞争对手，比如NASA 或者奥巴马政府 」。字节跳动创始人张一鸣——「我们最大的仇敌是没有远超他人的认知」。
转头想想：消灭小偷的是微信和支付宝；打垮百度搜索的是今日头条；让在环球呼风唤雨时尚圈的四大刊在中国没落的是小红书、抖音和B站，不便是这个道理？
逻辑3：用户购买的是“事”，而非“物”。
铃木敏文在2024年新书中，提出一个关键认知：用户购买的是“事”，而非“物”。这个认知成为整本书的主轴。
这个认知对本日中国和新消费品牌来说，有着3个借鉴代价。
当下的用户消费不雅观已经从“物”的层面转换到“事”的层面：所谓“物”，购买产品本身带来的代价；所谓“事”，则是想通过产品或做事得到新的体验、感情或意义。后疫情社会，用户和品牌的关系迈向下一个阶段。我们须要摸索着建立新的关系——通过该“物”看到用户追求的“事”，并预测其行为，推测其希望得到的体验。四个关于“事”的关键词：“休闲化”、“百口在一起”、“张弛有度消费”和“自我褒奖性消费”。事实上，类似不雅观点早已被其他专家提出：
鲍德里亚早于1970《消费社会》就提出类似不雅观点——在消费社会中，消费不仅仅是知足人们的生活需求，更是一种文化符号、身份标志和社交行为。三浦展在《第4消费时期》认为，「第4消费时期」便是新人类追求工具从带来知足的物质，逐渐转移到「带来人买卖义」的事情上；换句话说，便是能够让人生和韶光充足的消费。山口周在《新人类时期》的有关论述更适宜所有品牌：在物质饱和意义枯竭的时期，品牌新玩法该当是从“有用”到“故意义”。并给出了方法论「意义创新」：重新确定值得办理的问题的新愿景，不仅采取新的办法，而且基于新的情由。
那么，消费紧缩的2024年，如何促进消费？
当时代前景不明朗、充满不愿定性的时候，人们不想失落去现在拥有的东西，不愿遭受丢失的‘规避丢失’生理会变得愈加普遍。
不过，这并不代表人们不愿消费，而是指他们越来越渴求匆匆成购买行为的合理情由，即寻求「正当化消费」的情由：自我褒奖消费、对事的消费，感情消费、意义消费等等。
3）2个经典案例
案例7：禁止员工去其他店铺参不雅观
（1）背景和两种应对。
我们处于充满竞争的社会当中，难免随意马虎产生与其他公司比较的想法。
「为用户着想」——让我去学学吧，别人总有的好的，我们复制一下，超过他们，该当没毛病！「站在用户角度思考」——站在用户态度思考则认为：顾客看到你的模拟会充满期待吗？
（2）拿着“关注竞争VS专注进步”铲子深挖。
铃木敏文为什么明文“禁止员工去其他店铺参不雅观”？有以下三个缘故原由：
缘故原由1：只要去比较（关注竞争），“输赢”都会失落去顾客
铃木敏文认为，当你将自己公司和其他公司进行比较时，自己公司的商品在功能和性能方面能打90分，而其他公司的商品只有70分旁边，你可能会认为自己公司更胜一筹。但是，这只不过是站在卖方的角度从“物”的层面对代价所做的比较。
但在顾客看来，两者在生理层面和情绪层面的代价没有太大差距，都只有50分旁边。
纵然你以为自己公司的商品在物质层面、可估量的代价方面超越了其他公司，如果不能让顾客在生理层面和情绪层面感到满意，那就只是纯挚的自我知足。
反过来，如果你以为自己公司的商品不如其他公司，齐心专心想要填补差距，反而会陷入模拟别人的窘境。
无论哪种情形都会失落去顾客。
缘故原由2：个性化时期，只要模拟别人，就不会成功！
如果一个人到别的店铺去看一看，就会在无意识中产生效仿对方优点的生理。严禁员工到同行公司稽核，目的便是，让员工不要左顾右盼，要将目光聚焦于面前的顾客，只关注他们的需求的变革。这便是认清谁才是“真正的竞争对手”的视角。
当你左顾右盼时，你就必须和其他公司在同一个舞台上展开激烈的竞争。
但是，如果你能打造出「自己的舞台」，就可以独享一片蓝海，在自己的天下里不断探索，在研讨业务时只关注顾各对我们的评价，这才是精确的姿态。
缘故原由3：模拟别人的经营办法和不模拟别人的经营办法，哪一种更轻松呢？
铃木敏文认为，看上去彷佛模拟更轻松，实在这是一种假象。
模拟别人，自己提高的道路会受到限定，无法实现差异化，很快就会被卷入纯挚的价格竞争，这即是给自己设限，自讨苦吃。不模拟的经营办法总是须要寻衅新事物，乍一看彷佛很辛劳，但转换思维办法，你就会创造，他认为不模拟可以全方位多角度地思考问题，反而更轻松。以是，精确的选择毋庸置疑。
（3）分歧凡响的行动：
铃木敏文认为，如果只是纯挚地对员工们说「不许模拟」，他们可能也没有什么实际觉得，则很难让人形成具象的观点。
于是，他采取了严厉的说法——“不许看其他店铺”，借此想让员工们彻底明白现在不是模拟别人的时期。
案例8：专注用户进步——什么是“不断变革”的“便利”？
这里，再做一个思想试验：
你甘心用户有哪种感想熏染， 哪种情景能表示你的成功？你认为哪种情景可以引发用户乐意炫耀产品（更多的口碑传播）？《by用户思维+：好产品让用户为自己尖叫》
A、这个产品棒极了。B、这个公司棒极了。C、这个品牌棒极了。假设必须选择一项。
前文也说到，铃木敏文口头禅是“商家真正的竞争对手不是同行，而是不断变革的顾客需求。”
那么，究竟“用户不断变革的需求”是什么呢？如何更具象更直不雅观地理解什么是“不断变革的需求”？
这里必须请出克里斯坦森教授在《与运气竞争》中提出的核心理念——“专注用户的进步”！
“用户并非购买产品或做事，而是希望通过将产品带入生活，实现某种生活上的提升。因此，我们的关注点应专注用户进步，而非产品和竞争者。”
增田宗昭在《茑屋经营哲学》中同样强调这一点——每天考试测验站在顾客的角度，思考如何才能让顾客度过更为美妙的光阴，从而不断改进。
让我们再回到上文的“思想试验”，精确答案是秘密选项：“D、我棒极了”。
此时，是否可以具象的理解了一点什么是“不断变革”的“便利”？
品牌的目标——用户认为我的店很“便利”！用户的目标——“便利”让我更棒！
很明显，铃木敏文便是带领7-Eleven，一起向“让用户变的更棒的地方”提高。
4）草莓时候
草莓5——填空：不要只是打造更好的[ XX产品 ]，要打造更好的[ XX用户 ]。
不要打造更好的[ 摄影机 ]， 要打造更好的 [ 拍照师 ]
不要打造更好的 [ 电钻 ]， 要打造更好的 [ 家居 DIY 好手 ]
不要打造更好的 [ 做事 ]， 要打造更好的 [ 用户 ]
该你了：不是要打造更好的， 要打造更好的
第4把铲子：努力知足VS全力知足
1）2个根本认知。
在创造用户潜在需求后，如何行动？铃木敏文的聪慧连续闪耀光芒：
「为用户着想」——尽自己最大努力去知足！它以自己能力范围和现有的条件下思考或行动。「站在用户角度思考」——则通过不懈的行动和提升自己能力去实现和创造出来。
2）3个经典案例
案例9：“卖得还可以”的炒饭。
一天，铃木敏文拿来试吃的炒饭是正在发卖的产品，但他觉得间隔米饭粒粒分明的状态还有一大截，就说“这不能算是炒饭”，结果卖力人辩白说“卖得还可以”。
「站在用户角度思考」的铃木敏文认为：“能卖出去就行吗？商品的味道都不能让我们自己满意，能卖出去才该当有危急感呢。假如顾客以为7-Eleven 的炒饭也就这个水平的话，卖得越多我们越会失落去顾客的信赖。”
因此，铃木严厉责问了卖力人，并让他把这款商品从店里下架，同时敕令停产。
接着，公司卖力人和厂家一起重新开始研发烹饪用具，彻底阐发烹饪办法和生产工艺，直到炒饭产品终极面世。这足足花了他们一年零八个月韶光。
重获新生的炒饭立即成为7-Eleven爆款产品。
案例10：“没有相应的设备和能力”的糯米饭团。
铃木敏文在例行董事试吃会上尝了一口新开拓的“红小豆糯米饭团”，却没有尝到糯米糯糯的口感，于是便找到研发卖力人讯问糯米饭团的制作工序。
卖力人说，红小豆糯米和普通米饭采取了同一条生产线。但实际上按照精确工序，红小豆糯米该当配以蒸笼蒸制，但是开拓团队却在专用便当工厂中利用了现成的煮饭锅煮熟糯米。只管他们在水量、火候和焖煮方法上花费了大量心思，却始终无法研制出类似专卖店般“筋道有嚼劲、颗粒饱满”的红小豆糯米。
为什么不用蒸笼蒸制呢？卖力人回答“这是由专用便当工厂并不具备以蒸笼蒸制大量糯米的工艺。”
「站在用户角度思考」的铃木敏文认为——顾客纵然选择在便利店购买红小豆糯米，也一样期待能品尝到隧道的口味。如果想要真正地回应和知足顾客的需求，那么在制作红小豆糯米时就不能选择和白米饭相同的做法。
因此，他哀求——红小豆糯米必须利用蒸笼蒸制，开拓团队立即改变制作方法。
为了做到这一点，开拓团队回到出发点，重新开始研究糯米的品种、淘洗方法、浸泡韶光、小豆的选择、蒸煮方法等所有要素，并投资了专用蒸笼设备，在战胜了重重难关后，终于让红小豆糯米饭团洗手不干。
于是，红小豆糯米饭团发售即得到了顾客的喜好，成为7-Eleven当仁不让的人气产品之一。
案例11：“应有的状态做精确的事”的炭烤便当。
7-Eleven人气商品中还包括炭烤系列的便当，这种便当须要用炭火将肉的表面烘烤至焦黄色。
但是，炭烤火候很难掌控，须要有履历的厨师凭借自己的手感和娴熟的技巧来调度。因此，产品开拓职员为了兼顾本钱和大量生产建议：①选择用喷鼻香料炮制出油脂被炭火烤出来的喷鼻香味儿，②像其他连锁便利店那样，从人工费较低的地方入口用炭火烤后冷冻起来的肉。
「站在用户角度思考」的铃木敏文认为，这两种办法都和“应有的状态”背道而驰。
他目标是做出真正的炭烤肉，为顾客供应现烤的口感——纵然本钱较高、效率偏低，只要坚持生产让顾客感到满意和共鸣的商品，就一定会有好的结果。
于是研发职员和厂家前往图书馆，从查阅木炭的性子入手，花费了长达三年的韶光，办理了一个又一个难题，成功研发出了自动炭烤炉。
由此，新一代爆款产品出身。
3）草莓时候：
草莓6——「做最大努力」可能让很多创新止步，而「提升自己的能力」则会为创新源源不断供应火力支持。
草莓7——如果明明已经使出了浑身解数还是难以成功的话，请反思自己的思维与行动是否受制于卖方的利益范围。
第5把铲子：相对代价VS绝对代价
不能给消费者带来代价感的产品，无法在市场上霸占一席之地。我们顺应时期创造并持续供应“代价”的根本理念，自创立初始从未动摇——铃木敏文
1）3个基本逻辑。
逻辑1、代价和「代价」思维。
所谓代价，最直白的理解（乔布斯）便是带给「对方的好处」。
这里品牌猿结合“用户任务”引出一个新观点「代价思维」，以经典「电钻」问题看不同思维的差异：
「产品思维」——我有一好电钻，性能优秀，质量杠杠，最关键还便宜。「问题思维」——“用户不是要买电钻，而是要买墙上的那个洞”，我能「帮助用户办理这个问题」。「代价思维」——深入洞察用户利用产品想实现的目的，产品能为用户带来什么独特体验，让生活某个方面得到提升变的更好，或是代表什么身份，成为什么样的人。逻辑2、经营的两种模式：「相对代价」和「绝对代价」
铃木敏文对此也有独特的不雅观点。
他认为，经营办法分两种，一种是追求“相对代价”的经营办法。「相对代价」是在与过去和同行的横向比较中产生的，目标是“在和对手的竞争中得胜”；
另一种是追求「绝对代价」吸引用户，看重知足消费者需求的感性代价和理性代价，是在专注进步的过程中产生的附加代价。
如果认可了“真正的竞争对手是顾客需求”，一定会意识到，品牌该当追求「绝对代价」。
逻辑3、「绝对代价」的代价是什么？
巴菲特说过他的投资原则：“代价投资，是买有护城河的企业！
”
这里的代价投资，便是「绝对代价」，是企业和品牌的护城河。
以追求「绝对代价」作为目标，独树一帜地创造出自己的特质，“只有我有”、“独一无二”，护城河自然形成，当然这个护城河还要不断加宽。（巴菲特）将追求「绝对代价」作为目标，就会为知足不断变革的需求，主动并持续地增加附加值，产品和做事纵深会不断拓宽拓深，持续领先，持续新鲜，顾客忠实度也不会不断强化。（铃木敏文）把追求「绝对代价」作为目标，“竞争对手的涌现”乃至是“扩大市场的机会”。（马斯克）2）3个经典案例。
案例12：美食的绝对代价：从“家常味道”到“家中难以实现的味道”！
7-Eleven早于1978年就推出了饭团。在便利店品牌售卖饭团的想法从开始被提出时就受到了浩瀚人的质疑：“自己在家就能做出来的东西，为什么要去表面买？”
铃木敏文认为，经济的高速发展提高了日本人的消费水平，同时也压缩了他们的韶光，越来越劳碌的他们不再有韶光在家做饭，开始更多地选择在表面购买食品。
“如果极致追求原材料的品质和美味，做出来的产品比家里做的更好的话，顾客就会创造「在便利店购买饭团和便当」很方便，这种以前没有过的体验会给他们带来代价感。我看到了未来的可能性。”
在他的坚持下，1978 年当饭团被正式摆到货架上之后，很快成为7-Eleven的脱销品和代表便利店的主力产品。现在一年卖出去22亿个饭团且最好吃的饭团在7-Eleven已经形成共识。
饭团也成为7-Eleven当之无愧的护城河，后来无论是鲣鱼汤汁、美味炒饭、黄金面包，咖啡等都是不断的拓宽和加固这一护城河。
案例13：7-CAFE的登场——优质和简便的空缺地带！
（1）背景和两种应对。
2013年7-Eleven准备推涌现磨咖啡自有品牌Seven Cafe，你会如何选择？
「为用户着想」——按照7-Eleven自有品牌逻辑推出更高品质+产品合理价格的咖啡，还是根据便利店逻辑推出基本品质+低价组合的咖啡？「站在用户角度思考」——“想把享受咖啡的日常光阴变得更有质量。”（2）拿着“相对代价VS绝对代价”铲子深挖。
先看看7-Eleven创始人铃木敏文关于零售行业「代价创新」的不雅观点。
不雅观点1、什么是「创新」？
铃木敏文认为，企业要创造出绝对代价，或者新代价，就要为现有观点授予新意义，进行改造。核心方法便是——创造出前所未有的组合和联系。
此不雅观点与创新之父熊彼特和乔布斯对“创新”的认知惊人同等：「创新——便是旧要素新组合」！
不雅观点2、零售业如何实现「代价创新」？
铃木敏文认为，就零售业来说，对原有的商品和做事，创造新代价的关键在于如何选择「优质」和「简便」的组合。换句话便是在便利和优质之间找到空缺地带，这是新代价的区间。
个中「优质」便是追求高品质，「简便」是指价格便宜和随意马虎入手。
不雅观点3、如何找到新组合创造出「新代价」？
传统零售企业一样平常有两种做法：
第一、中庸之道。将优质和简便组合的每一项都做到60分，乃至80分。只要「相对代价」比对手更好就可以，比如永辉频年夜润发更好。第二、优质和简便二选一，把某个维度做到极致。如拼多多将便宜做到极致，盒马把生鲜做到极致。但这种做法存在一个误区，非黑即白，即二律背反中选了一方，必舍弃另一方。铃木敏文却给出第三种办法：极致1+合理1=空缺11。
即将某个维度做到极致，再加入另一个元素，创造出新的组合。这样的组合便是一个空缺地带，会产生新的代价。
原图来自《7-Eleven待客之道》
或是在追求极致「优质」中加入「简便」。
为什么7-Eleven有250个年发卖额5千万以上大单品和占发卖25%的自有品牌？便是其将美味和品质追求到极致，实现了“家中难以实现的味道”，但在便利店中又方便易得。胖东来的火爆亦同理——追求极致的优质，纵然价格略高，大家也乐意选择。或在极致「简便」的同时，加入「优质」。
如奥乐齐推出9.9元1斤的白酒——在极致简便（最便宜的浓喷鼻香酒）中加入了优质：固态粮食酒中的一级品，领悟视觉的极简审美，创造了新代价。优衣库在日本的热销，是由于追求简便（便宜易得）中加入了优质，真正的物美价廉。在中国虽然价格略高定位不同，但适宜了过去10年新中产低价平替，迎合了他们的审美，也算是“创造出前所未有的组合和联系”。不雅观点4、传统商超经营不善的实质——陷入代价的“不毛之地”。
或是忘却了自己的初心和定位。
为什么星巴克2次请舒尔茨出山？
由于他们高真个生活办法充满廉价，独具特色的合资职员工们，被成本裹挟变成打工人，高品质被淡化的同时，便利性又达不到麦当劳，因此一度陷入不毛之地，古迹急剧下滑。
或是没故意识到「优质和简便」会变革！
大部分则是传统零售企业和品牌的思维始终勾留在历史履历的延长线上。这种一成不变的态度，必定让企业陷入“代价”的不毛之地，不知不觉中被淘汰。
这就随意马虎阐明永辉大润发为什么被时期淘汰，2024年的优衣库古迹的大幅下滑。
（3）Seven Cafe的路径选择。
「站在用户角度思考-追求绝对代价」的铃木敏文非常认可设计师佐藤大的话“想把享受咖啡的日常光阴变得更有质量”。
“极致简便”中加入了“优质”，一杯咖啡只要100日元（4.5元），却拥有上等品质。
在各国收成的咖啡豆当中，严格挑选了最高级的产品，采取两档温度、经由两道工序，将二次烘焙的咖啡豆用冷链温度（10°C以下）配送到各个店铺，以坚持刚烘焙完的品质；……；用的水也是最适宜萃取的软水，每杯咖啡都是用现磨的咖啡粉滴滤而成。
（4）好的结果自然而来。
2013年，Seven咖啡第一年就发卖了4.5亿杯，超越了浩瀚咖啡厅和快餐连锁店。现在，Seven咖啡每年发卖量过10亿杯。成为日本咖啡发卖量最大的连锁店。值得把稳的是，不但年轻人，很多30到50多岁的家庭主妇或中老年人前来光顾。在日本经济新闻社认为， 它“让人们养成了‘在便利店购买咖啡’的新型消费习气” 。案例14：为什么顾客乐意在7-Eleven购买同样的品牌和产品——“品牌玄学”
同质的可乐和Super Dry啤酒，在7-Eleven中没有任何打折匆匆销活动，却位列日本所有零售店发卖第一，为什么？
铃木敏文认为，由于7-Eleven供应的是「绝对代价」，他拥有其他零售店很难复制的感性代价， 如熟习感、亲和力、家人、激情亲切等；也有其他场所无法供应的理性附加代价，如间隔、更多小食、小憩场所等。
让我们再做进一步研究创造：疫情之后，铃木敏文和7-Eleven都刷新了的自己对便利店「绝对代价」的理解，并进行了巨大变革。
如果说7-Eleven供应的「绝对代价」1.0版是“便利和做事”，2.0版是“美味和温度”，3.0版是“体验和鲜食”。
疫情后的4.0版创造的新代价便是：「更适宜当地的“事”」——扎基本地知足商圈固有需求的「单店主义」。如：
重视女性需求和增援女性生活店（长筒丝袜换衣台、经期热饮、沙拉和女性营养剂等）让老年人更舒畅清闲的店（摆放日本茶和日式点心，老年人可以随时进来谈天喝茶）更适宜年轻吃货的（倡导各种新吃法）更适宜远程商务的（独立小空间）策展的应时更新（再小排面也能讲故事）有对话能力的（向顾客表达自己的感想熏染）……特殊提醒，这不是中国所谓的“在地化”，空间叙事，沉浸式体验、社区美术馆、数字市井等等，而是实实在在踏踏实实的“知足商圈固有和潜在需求的代价创新”。
3）草莓时候：
草莓8——如果企业的古迹增长遭遇瓶颈，请试着确认问题是否来自“高品质”和“便利性”的权衡计策。
草莓9——“代价”是顾客购买的永恒主题，而每个时期的“代价”由于人群需求和消费行为的变革而不同，追求「绝对代价」实质便是永一直息的追求变革。
第五章 学甚至用——「站在用户态度思考」的9个视角
关于“学甚至用”的利用解释。
第一、“站在用户态度思考”不是严格意义的方法论，而是一种通过思维角度转换后，形成一种理念上的更新或者说不同的思维模型。第二、这个方法和ChatGPT非常相似，它以输入的「提示词」为根本，一起去探索问题，从而产生新的见地和创意。接地气的说法便是输入“话术”。第三、单点打破，高频利用。这9个视角并没有固定的先后顺序。每一个视角的转换都能开启这扇大门。哪一个有所启示，更适宜自己转换视角，就先利用哪一个，从点打破，经由刻意练习之后，变成一个面。以是，这9个视角实在可以转换成9个“提示词”，重点在于捉住某一个或几个「提示词」高频利用！
再说说铃木敏文的事情方法，他认为——“站在用户态度思考”的精髓在于「假设和验证」的事情方法。
这个模型可以类比为一个“飞轮”的构造：首先，我们揣摩顾客的生理，预测其行为，推测其希望得到的体验；接着，进行假设并实行，考试测验知足顾客的期望；末了验证结果，看是否达到了预期的效果。这个过程是一个循环往来来往的过程，不断进行优化和改进。
品牌猿以铃木敏文「假设和验证」的事情办法为根本，结合克里斯坦森“用户任务”、增田宗昭和林斯特龙“成为用户”，供应一个相对完全的“站在用户态度思考”学习演习模型。
其核心是9个视角引出的18个提示词，让我们依次展开。
视角1、提出问题。
铃木敏文说“所有假设的出发点是对事物发出疑问”；马斯克也说过类似的话，“在很多情形下，提出问题比找到答案更难”。
铃木敏文还认为——“假设时并不须要最新的营销理论或者特殊的技巧和能力。很大略，就看你想不想做。”
他还给出了三个详细的方法和技巧。
1）三个小技巧。
技巧1、让大脑规复一张白纸的状态。
在发出疑问的同时，最主要不要轻易相信世间的传言，而是带着问题意识去想“真的是这样吗？”
这样一来，就会培养出一种理解能力，能够识破日常发生的各种事的实质。当你识破实质往后，一些假设就会自然而然地浮现在你的脑海里：“这样考试测验一下怎么样？”“能不能这样做呢？”
如果你像周围的人一样盲目听信他人的说法，那肯定轻松清闲，由于不须要费脑力。但是，如果你不培养自己动脑思考、进行假设、找出答案的能力，就没办法捉住机会。
比如，在便利店里，所有的面包都是100日元，如果你抱着疑问，就会思考，这样能让顾客满意吗？他们会不会想要更好的面包呢？
只有不断发出疑问，才有机会捉住事情的实质，才可能提出有代价的假设。
技巧2、只靠学习无法节制假设能力，不存在任何疑问的人也无法提出假设。
一个人想要开始做一件新的事情时，每每希望通过「学习」寻求答案。当然，通过学习得到知识并非完备没有必要。
然而，如果细究一下这里说的学习是怎么一回事，你就会创造多数情形下人们只不过是在照搬过去积累的履历。有时候你越学习越随意马虎受到过去的制约条件的束缚。
举个例子，就像之条件到的「单品管理」的店长和店员，当他们创造每天脱销的商品不一样时，就会问“为什么会这样呢？”，然后去探寻缘故原由，并逐步节制提出假设的方法。
由于这样的演习，以是在日本有个传言：在7-Eleven兼职，只要3个月就可以评论辩论经营之道！
技巧3：纯挚的作业和真正的事情。
纯挚的作业是按照已经有的答案去操作，而真正的事情则须要自己发出疑问，寻求答案。因此，对自己的事情发出疑问也非常主要。比如，如果公司的发卖古迹迟迟没有提升，你就须要试着提出自己的假设：若何才能创造脱销的商品？若何才能提升现有商品的发卖额？
2）两个提示词：
①真的是这样吗？
②这样考试测验一下怎么样？
视角2、常备「两个鱼钩」。
铃木敏文认为，这个方法是指在脑海中内置两个「鱼钩」：①顾客来日诰日追求什么？②能开拓什么新项目？
如果没有这种「问题意识和寻衅希望」的「鱼钩」，不带着问题看天下，纵然脑中的信息量再丰富，也无法梳理出自己最须要和最有用的内容。
为什么会这样呢？
作为品牌的营销职员，我们必须不断捕捉顾客的各种需求。但在当今信息爆炸的时期，稍不留神就会自大地认为“一定要接管最前沿的信息”，“不能掉队于信息浪潮”。结果，反而被海量信息压得精疲力竭，难以找到真正须要的内容。纵然每天吸收大量信息，但受制于历史履历和行业常规，我们每每形成了思维定势，错过了真正主要的信息。因此，精确的做法是持续关注与自身事情干系的信息，常常自问是否在脑海中置备了这两个「鱼钩」，是否已经把针尖磨得锃亮。
两个提示词：
①顾客来日诰日追求什么？
②能开拓什么新项目？
视角3、用「双视角」洞察先机。
企业里从不短缺「专业视角」，但缺少的却正好是「普通人视角」。
同样的产品，从不同的态度看，会有完备不同的不雅观感：站在专业视角，很随意马虎被履历所束缚；而站在用户的态度上思考，你才能真正感想熏染到他们的真实需求。
比如品牌人会考虑盛行趋势，卖点，做什么活动等；产品经理会从开拓难度、本钱、质料来源等角度来研究；而主管们则从供应链的视角来看产品。
而用户则关注于——配不配我，该怎么用、给谁用，以及能给我带来什么好处。
想要持续用产品和做事捕捉新机会，你就记住一个法则，永久站在生手态度，并不断冲破“前定和谐”。————铃木敏文
这里有两种「双视角」：
一种即以经营者的我（敏锐），来感知生活中的我的需求（带入场景）。另一种是用察看犹豫的视角，即设计师的我来核阅生活中的我。像原研哉、佐藤可士和这些设计师养成了以另一个自己重新核阅自己的习气。两个提示词：
①假如品牌这样做就好了！
②如果我是用户，我会想要什么？
视角4、「穿越式的思考」洞察未来。
铃木敏文认为，未来是不可预知的，但却可以用「穿越式的思考」创造未来——便是在“将来的韶光点”上反思“现状”，想清楚自己现在该当做些什么，再将操持付诸行动。
7-Eleven赖以成名的「单品管理」，正是一种穿越式思考的表示：穿越到来日诰日，思考顾客购买什么东西？
在《7-Eleven待客之道》这张图中，其核心理念可以解读为——「现在不是由过去决定的，而是由未来决定的，因此你要关注“未来的可能性”，而不是“过去的延长线”」。
原图来自《7-Eleven待客之道》
这张图传达了三个了不起的逻辑：
用户总会在新事物或从未有过的新体验中感想熏染到代价。既然如此，品牌方就必须总是要寻衅新事物，创造新产品。而在寻衅新事物时，过去没有答案，我们只能从未来的天下中探求答案。因此，不要基于过去的履历，在其延长线上思考现在该当做的事情，而是要跳跃到未来以未来为出发点，重新核阅现在和过去，决定接下来要寻衅的事。当然，如果没有实现目标的方法，就和团队想办法，如果不具备必要的条件，就改变条件创造条件去实现。两个提示词：
①来日诰日该当做些什么才能让用户“喜悦” ？
②今后，该当以若何的姿态接待顾客？
视角5、一组数据一个「故事」。
铃木敏文认为，一个数据（data）便是一个「故事」。一个故道理应有它的韶光、地点、人物、事宜、起因、 经由、结果、本钱等。
林斯特龙也有类似的说法：数据是抽象的，会漏掉很多背景性的内容，但这些背景性内容实在至关紧要。
让我们用2018年上市即成爆品的“碗装冷冻炒饭”来讲述这个「故事」：
当开拓卖力人查看发卖一人份袋装炒饭的POS机数据时，他创造了一组奇怪的数字：只有在学校附近的店铺，这款商品的发卖额才会名列前茅。这些数据意味着什么呢？为了弄清楚这组奇怪数字背后的缘故原由，卖力人亲自前往店铺进行现场不雅观察，他创造一些学生放学回家的路上会购买袋装的冷冻炒饭，在店里的微波炉中加热后，用勺子挖着吃。讯问学生们缘故原由，他得到的答复是：这比买两个饭团便宜，性价比高，而且还是热乎乎的饭。学生们在袋装的炒饭中创造了卖方都没有想到的体验代价。基于这些不雅观察和学生们的反馈，卖力人提出了一个假设：“如果我们开拓碗装的冷冻炒饭，顾客就能在自己家以外的地方吃到热的炒饭，这样该当就能挖掘出潜在的需求吧。”于是，碗装冷冻炒饭应运而生。除了在学校发卖再创新高，商圈中以前对冷冻食品需求不大的白领们也开始购买，形成了一种全新的消费办法。
两个提示词：
①这组奇怪的数据意味着什么呢？
②这个数据背后的人有什么故事呢？
视角6、「用户任务」。
「用户任务（jobs to be done）」是克里斯坦森教授在《与运气竞争》中提出并验证了一个全新的方法——「用户任务」的核心实在便是“站在用户态度思考”，而实现这一点的方法十分大略——用「用户任务」代替你常常利用的「用户需求」这个词，通过措辞的转换带动你思维办法的转变。
为了让这一理念更加清晰，品牌猿将书中关于麦当劳「奶昔窘境」的案例制作成了一个6分钟的短视频，供大家参考。（请移步"大众号）
这个「奶昔窘境」是否范例？它包含了传统的定位，消费者调研和产品开拓，同时也有“站在用户态度思考”的洞察，直至帮助用户完成任务，生活进步。
实际上，麦当劳的「奶昔」故事还有后续，那便是新的「用户任务」——让年轻人玩起来和共创——这就2023年欧美风靡的“去世亡奶昔”。
两个提示词：
①用户雇佣我们的产品要完成的任务是什么？
②不是要打造更好的[ 产品 ]，要打造更好的[ 用户 ]
视角7、走出去，请进来，和用户做朋友
宜家公司的创始人英瓦尔·坎普拉德常常自己亲自去宜家店里，坐在收银机旁，担当收银员的事情。
当被问到为什么要这么做时，他说：“这是最廉价、最有效的研究办法。我可以向每位顾客讯问他们选择或放弃某件产品的缘故原由。”
“和用户做朋友”最强玩家当属乐高。
从2004年翻身时起，乐高的高管们首先与孩子们混在一起，后来创建各种社群与玩家们“混”，然后便是在平台与与粉丝们“混”，如今又是搭建各种生态与专家们“混”，一起“混”成了环球最大的玩具公司。
乐高儿童圈子：测试玩具，登录论坛，评论玩具图片和原型。乐高认证专家（个人）：见地领袖，引领潮流，创造新想象。乐高大使（个人）：乐高搭台，“大使”唱戏，综艺为王。乐高玩家团体（RLUG社群）：超级粉丝，超级社群，超级参与。LEGO Ideas（平台）：玩家供应创意，赢得投票，得到分成。LEGO World Builder（平台）——玩家创作新的观点、故事和产品，得到分成。乐高机器人Mindstorms（生态）——开源后台，与黑客教授玩在一起。Musical.ly创始人阳陆育分享了一个极简方法：
走出去。团队不能每天待在公司里面，而须要每天打仗用户，请走出去到各个场景，打仗各种各样的用户。请进来。把用户请到公司里面，一起来吐槽、体验和共创产品。交朋友。团队里面所有的人，每人至少要有三个用户朋友。当你有任何问题的时候，只要发声就会有用户乐意来跟你沟通。两个提示词：
①你有多少韶光和用户在一起？
②你一周在用户身上花了多永劫光？
视角8、「重新定义」
铃木敏文笃信，要想供应超出顾客期望值的商品或做事，就要冲破以前认为“天经地义”的固有观点。而要做到这一点，最直接、大略的方法便是——冲破事物原有的定义，在不偏离实质的范围内，确立新的定义。
事实上，事物的定义并非一成不变，也不限于唯一。我们可以通过无数次的重新定义，为事物授予全新的意义。当你重新定义事物后，就能够为顾客供应前所未有的代价体验。
乔布斯当属「重新定义」大师。
将MP3音乐播放看重新定义为“能装1000首歌的鄙吝械”，从而出身了iPod；将手机重新定义为“装入口袋里随身携带的电脑”，顺手创造了一个历史！把平板电脑重新定义为“比条记本亲密，比手机更多功能的新体验”，推出了iPad。
再回看前文7-Eleven设立Seven银行的案例。
在银行成立之初，内外部以金融行业为首的人就掀起了一股反对的旋风，他们认为“生手搞银行业务一定会失落败”。
然而，铃木敏文并没有被这些质疑所动，他深知反对的声音源于传统银行的固有定义——银行只是为了让金钱在社会中循环而存在。
他将自己想设立的银行重新定义为“代替人们的钱包的银行”——核心目标是为顾客供应更加方便的取款做事和以ATM手续费作为盈利来源。
如今，你会在日本的机场、车站以及各大商业举动步伐和店铺里，看到Seven银行的ATM机无处不在，已然成为人们生活中不可或缺的公共举动步伐。
必须提醒，「重新定义」不是品类定位，而是站在用户的态度去创造新代价。
两个提示词：
①我们是不是自己被原有定义束缚住、困住了？
②这是不是创造了人们选择他的新情由新意义？
视角9、“当向日葵掀起热潮的时候，应及时撒下蒲公英的种子”。
在铃木敏文的认知中，A和A+纵然存在差异，在顾客眼中依然是同一个A。只有不断冲破“前定和谐”，拥有把A洗面革心成B或者C的决心，才能让顾客保持新鲜感。
以是，铃木敏文哀求7-Eleven坚持做以下几个事情：
摒弃A+，专注于开拓B和C。主动探求新的泥鳅。向日葵掀起热潮的时候，应及时撒下蒲公英的种子。两个提示词：
①我们做的是的A+还是B+ ，或者是C？
②我们每年改换几成产品？
你是否定为只需9个视角就能轻松节制？
没错，只要善用视角转换，奥妙地利用“提示词”提问，你将会在创新的浪潮中畅游，会创造那些无数被忽略的宝藏。反之，若你仅仅盯着产品、技能和竞争对手，就会创造市场早已被挤满，密密麻麻，机会稀缺。
一旦转换视角，深挖作为用户感想熏染这口水井，就会惊喜地创造，这口井里隐蔽着很多未被创造，没有知足的真需求，潜在需求，而这些才是用户真正想要和最渴望的需求，他们很有可能便是一个个“金牛”水井。
当然，这9个角度18个提示词，可以从一个视角追问到极致，也可以灵巧变换，从不同的角度来挖掘，乃至可以用先从最大略的办法，问问自己：“你到底在帮谁？”
第六章 复盘小结X杂谈后记1、2张图和9颗草莓
1）什么是“站在用户态度思考？”
2）如何提升“站在用户态度思考”的思维转换？
3）铃木敏文的9颗草莓
1、无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会勾留在“价格便宜”！2、用户须要什么，取决于我们用什么思维办法来思考，而不是顾客思考的办法！
3、如果你以为自己供应的商品和做事的水平明明没有低落，顾客却在阔别你的话，就该当认识到缘故原由在于你一贯在坚持同样的水平4、彩蛋褒奖：从未来角度思考来日诰日，就会调动出员工/店长的积极性，持续呈现出“我想要变成那样”、“该当这样做”的各种创新。5、填空：不要只是打造更好的[ XX产品 ]，要打造更好的[ XX用户 ]。6、「做最大努力」可能让很多创新止步，而「提升自己的能力」则会为创新源源不断供应火力支持。7、如果明明已经使出了浑身解数还是难以成功的话，请反思自己的思维与行动是否受制于卖方的利益范围。8、如果企业的古迹增长遭遇瓶颈，请试着确认问题是否来自“高品质”和“便利性”的权衡计策。9、“代价”是顾客购买的永恒主题，而每个时期的“代价”由于人群需求和消费行为的变革而不同，追求「绝对代价」实质便是永一直息的追求变革。2、杂谈X后记
如果有一天，一名骑马的号手溘然涌如今街上，四处发布：“各位，一个薪新的时期开始啦！
”那该多棒呀。但现实中并不会发生这样的事情。人类虽然会改变意见，但自己并不会把稳到。然后某个时候溘然意识到这一点——就像打开古籍时的你。接着得意扬扬地说“你们生活在一个新时期”，还常常附加一句“从前的人类十分屈曲”。
—E.H. 贡布里希《献给年轻读者的天下简史》
历史学家、美术史家E.H.贡布里希以15世纪的文艺复兴为例，对“时期发生了若何的变革”这个问题作出如下阐述：“向新时期的转换”并非形成于推崇的“在号角齐鸣中更换系统”，而是在无形中因“人类的意见发生改变”而产生。
从伟大叙事来说，我们如今也正处于一个时期的转换期。此时，我们也必须明白这种转换，不是发生在“在号角齐鸣中更换系统”比如人工智能，技能进步，经济周期，环球环境等，而是“人类的意见发生改变”而产生的新思维，新认知，新生活。
而从微不雅观上，我们从事的行业和诸多品牌来说，思考如何面对“新时期的寻衅和机遇”很大略，就如铃木敏文在83岁辞职后第一本书的媒介中那句忠言——
通往未来，没有现成的路可走，无论路通往何方，都是一个改变自我的契机，切不可将自己的未来道路铺设在过去已走过的延长线上。
专栏作家
品牌猿，公众号：品牌猿创（ID：brand-yuan），大家都是产品经理专栏作家。新商业生态的窥伺者，品牌计策顾问，专注品牌创新与进化。
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